“企业战略”，就是破局（上）――企业对战略的误解和重新认识

 

李旭

 

 

战略“太宏观”，“太抽象”，“太遥远”，甚至感觉“太虚空”，很多企业与高管都这样认为，对战略管理也同样认为，致使多数企业忽视了战略的规划与管理，所以：我们会发现，卓越的企业总是凤毛麟角，大多数企业都是发展缓慢，行动滞后，3－5年都没大成就，有些甚至更加严重，运作近10年的企业在某一行业或领域还是默默无闻，名不见经传，也依然还是“三流”的角色。

 

在接触众多企业老板与高管中，李旭先生发现中国企业在战略方面存在诸多问题：

 

第一部分：企业对战略的误解：

 

1：中国多数企业战略是缺失的，是模糊的，迷失的。认为自身有战略的，其实很多是不完整，不系统，不科学的。

 

2：许多老板与高管都错误的认为：战略就是企业目标体系和企业方向，“将来做什么？在什么领域做到什么目标？什么规模？”，似乎有了这些，企业便认为有了战略！甚至有些企业所谓的战略是“口号化”，其实呢？企业战略岂有如此的简单！如果只是目标体系与方向，那岂不是人人都会为企业制定战略了！

 

3：接触了太多的老板与高管，高度重视企业战略和战略管理的廖廖无几，大多认为企业有方向了，有定位了，有自身目标，有具体策略了，战略好象便已经万事大吉了，这同样是种误解，没有相应的KPI（关键绩效指标），战略的准确执行将难以到位。

 

4：企业对战略管理的疏忽，认为有了战略，其战略的管理似乎就不太重要了，所以：战略管理被企业和经营高管“边缘化”，结果在战略的执行中，监督控制和管理措施不到位，致使战略走偏，战略效果不达标。

 

5：战略不仅仅是：解决企业“我是谁？”，“我现在在哪？”，“我要到何处去？”这些问题，因为这只是企业定位，目标和方向系统。

 

6：很多企业认为战略就是愿望，就是所谓的远景计划。“我希望未来企业能成为某行业第一”。或“某领域的领导者”等等，其实这只是一种美好的愿景和梦想，这根本不是企业战略。

 

7：企业要收购，要上市，要合作等，这同样不是企业战略，这只是企业在战略之下的一些行为和手段。并购企业的目的是什么？上市的目的是什么？合作的目的是什么？虽然有所思考，但很多企业还是非常模糊。

 

8：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。致使企业决策品质不高，对市场和竞争环境的认识缺乏科学严谨的分析，致使高度不够，角度不准。

 

9：企业整体战略的规划与实施中，战略聚焦力不足，致使企业缺乏核心能力，投资过热，盲目趋于多元化，力量辐射范围宽，致使企业资源被过度分散。

 

10：企业战略规划停留在“封闭现状”，有些甚至成为“隐性战略”，只停留于高层内部，流于形式或书面报告，战略缺乏集体认同与支持，缺乏企业战略整体观，核心价值不统一，没有明确切实可行的战略分解执行，实施计划和监督控制措施。

 

第二部分：重新认识企业战略

 

1：运作一个企业要先做什么？技术？产品？营销？团队？回答很简单，这些都不是，是企业战略，企业战略囊括了以上的全部，做企业战略首先要正确的认识战略，战略是解决企业做“正确的事情”，先做对的事，然后把事情做对。企业战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力，都会是事倍功半的结果。首先企业方向不能错，方向错则路径错，路径如果走错了，一切努力都白费。

 

2：因为企业对战略理解上存在误区，所以绝大多数企业的战略规划是不系统，不科学，不完整的。所以我们会看到：企业发展速度跟不上，竞争角逐无力，企业高度不够，角度不准，竞争比拼乏力，缺乏核心基础，企业多年经营运作但终不规范，无法实现高效执行，创新力不足等等问题。

 

3：战略不是大企业的专利，事实上过度竞争的企业环境，对中小企业的威胁更大，未来的竞争不是依靠某个环节，一招一式的比拼，而是企业整个系统，整体价值链的竞争比拼，所以中小企业才更加需要战略的力量，在战略驱动，战略制胜的时代，如果中小企业连系统科学的企业战略都没有，那将会失去整个全局和未来。

 

4：战略不仅仅是企业发展具体规划，更是渗透到企业行为中的点点滴滴。如果企业因为产品销量低迷，就降价格，频繁促销，这一定是你的经营战略有了问题。

 

5：如果企业经营管理不善，问题频出，首先会想到是管理的问题，是人为的因素，其实这已经是企业战略出现问题了，是根源的问题，因为企业的经营体制如果有问题，那运营管理便一团糟。

 

6：如果企业的销售业绩不佳，就认为这是销售环节，营销层面出了问题，那么你的企业还没有真正走向正规！我们必须知道，企业销量上不去，绝不是销售本身的问题，更多是战略问题，是经营的问题，是战略源头的问题。

 

7：执行力差，企业首先会想到什么？一定会考虑是内部管理的问题？是流程的问题？是管理者和员工的问题？其实这都不是根源，因为问题的根源在企业战略，战略规划确定正确合理的组织架构和运营模式，如果组织架构不正确，运营模式不科学，那执行力就不可能根本性解决？战略确定企业的体制，体制又决定了机制，而机制又决定了活力。那么我们试想一下，企业战略如果不科学，那么执行力又如何能得以根本性的解决和提升？

 

 

企业战略，就是破局――

 

战略：从简单缓慢自我积累　→ 到资源整合快速增长

 

当下的企业竞争环境已不同，如不能迅速整合各方资源，等待的将只有溃败。国家经济要腾飞，企业要快速发展，我们必须要比对手跑得更快。企业需要顺应时代潮流，完成从关注资源，自我能力与自身积累到关注消费市场需求，行业资源整合的转变，方能实现快速增长。

 

战略：从机会增长 → 到规划式发展

 

机会主义时代已经过去，科学分析未来发展趋势，整合社会资源，根据企业自身资源与能力，结合行业竞争状况为基础，精细规划企业增长的驱动力体系，以及与自身核心能力相匹配的商业赢利模式，才能为企业插上腾飞的翅膀。

 

战略：从供应链管理 → 到战略联盟

 

货比三家，拼价格优势，是曾经行业竞争较低层级的写照，上升到供应链管理时，让企业能获取一定的资源竞争优势，而今到了价值竞争的阶段，以消费者为起点，实现价值共享，获得双赢甚至是多赢。这是种战略联盟，不仅体现在企业与上下游供应商的关系上，而且还体现在企业与竞争对手，行业供需，产业共享的关系上。

 

战略：从跟风模仿 → 到领先式发展

 

单纯的模仿已经难以创造优势，研发需要领先，技术需要领先，产品需要领先，模式需要领先，品牌更需要领先，包括对内运营的各环节，对外的战略联盟，整合内外资源，创造性的引领才能在研发，技术，产品，模式，品牌等层面取得持续竞争优势。

 

 

 

 

李旭： 中国健康行业品牌建设第一人，品牌战略规划师，中国著名品牌营销实战专家，担任多家企业品牌战略与营销管理咨询顾问。

 

中国品牌研究院研究员，中国战略与管理研究会会员，中国品牌发展战略联盟专家，中国医药联盟专家，《全球品牌网》《中国营销传播网》《博锐管理在线》《销售与市场》《品牌中国》等数十家知名媒体和网站专栏作家。

 

“品牌龙头战略”打造“品牌冠军”，企业运营管理“活力模式”，“招商运营系统”的实操创建者。 擅长：品牌建设推广，企业战略规划，项目营销策划，营销诊断治理，招商系统运作，营销体系管理，人力资源管理等。

 

15年实战经验，历任大型民企，中外合资企业营销总监，总经理等职，针对企业现状，提供“品牌实效体系”实战营销解决之道，助力企业品牌和效益双提升，为多家企业及品牌进行诊断，整合，提升的全程化服务，得到市场与客户的高度认同。

 

李旭品牌营销咨询机构， 专注为 ---- 中国健康行业构筑强势品牌，提供品牌营销与管理咨询服务。

 

主要服务行业： 民营医院，民用医疗器械，医药保健等相关行业。

 

服务范围：

品牌建设推广，品牌战略规划，品牌重塑提升，品牌诊断治理，企业战略规划，新品上市推广，整合营销策划，营销诊断治理，招商系统运作，终端规划等全方位项目运作。

 

服务客户：

华都妇科医院，泽明眼科医院，凯润整形医院，中德毛发移植医院，美林整形医院，奥华医院，康立妇科医院，宏康医院，丽都医疗整形医院，美韵美容医院，思尔美容美体连锁，贵州益佰制药，建生药业，维奥生物集团，千喜医疗，锐明医疗科技，莱康医疗器械，容大生物集团，百洁健康科技等。

 

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