结构化力量破市场“掘金”僵局

随着品种的激烈角逐，市场拥挤不堪，种子企业在一线市场营销愈加困难，投入不少，成效不高。预在市场迅速取得突破成为“镜中月”遥不可及。想要跳出一线市场的“竞争僵局”快速“掘金”，种子企业除了需要具备科学、清晰、系统的思维逻辑和思维架构，还需要在正确的方向（战略）上走得既快又稳（队伍的执行力）成为能否取得市场成效的关键。 因此处于“半成品”状态的二、三级种子市场反而成为竞争的“价值洼地”所在。

（一）二、三级种子市场特点：市场格局凌乱，地域辽阔，难以实现网络和售后服务的有效覆盖，市场管理难度大，整体消费者发展空间巨大，但个体消费能力有限，市场开发费用大，物流费用高，周期较长，产品破损率严重，品牌意识有所加强，但品牌忠诚度不高。

（二）结构决定结果：使命决定战略、战略决定结构、结构决定结果，种子企业发展受制于行业大环境、国家政策，经济发展态势等因素。

                                       产品结构    

                 市场结构        种子企业市场营销成效      渠道结构

                企业外部结构                                  促销结构

                                     企业内部结构   

（三）产品结构：梳理产品线，并结合二、三级种子市场的不同情况及时调整产品组合，确保形象型产品、利润型产品、走量型产品、阻击型产品合理分布，（利润产品，销量不大，但利润空间较大，走量产品打造整体产品组合金字塔的基石，没有该产品的基础和销量保证，产品组合将成为无源之水，包销产品针对大客户市场，阻击产品针对市场主流产品，蚕食其市场份额）

（四）市场结构：由于资源的有限性，种子企业不可能将资源平均分配到每一个市场，资源投入搞平均主义如同“温水煮蛙”使资源的使用效率非常低下，将资源重点投入到那些有把握取得成功且市场空间足够企业生存和发展的市场。在市场的结构性规划上，注意利基市场、竞争市场、发展市场、零基市场等不同的市场发展周期，种子企业应采取不同的营销策略和方式手段。

Ø        所谓的利基市场是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，种子企业有明显的竞争优势和坚实的顾客基础，销量和份额都远大于竞争对手，是企业稳定的利润来源。

Ø        所谓竞争性市场是指区域的市场容量和发展潜力很大，具有高吸引力的好市场，但竞争对手盘剧多年，建立了明显的竞争优势和市场基础，而我方处于较弱的竞争地位，实际的销量和份额较小，但有较大的增量空间。

Ø        零基市场是指企业的尚未进入或刚刚进入的区域市场、无论是市场基础、品牌基础还是消费者基础都基本为零。

总之应确保将钱花在刀刃上，提高资源集约使用的效率。市场分类以及重点市场重点投入的理念从某种意义上来说也切合了“要么做细分市场第一、要么做区域市场第一”的市场定位原理。

（五）渠道结构：渠道的建设需要根据种子企业的实际情况来定。对于新进入一个区域市场的种子企业而言，渠道不一定越扁平越好，而要充分挖掘和利用渠道的力量，整合该区域内在存量资源以达到快速铺市和启动市场的目的，待市场完全启动后，消费者和渠道商对种子企业有了一定的认知，再谋求渠道变革，使渠道越来越扁平化。渠道要不要扁平化以及扁平化到什么程度是一个“势”和“度”的问题，种子企业应充分了解形势的基础上把握好渠道扁平化的“度”，方可做到区域市场的长治久安。

    时刻关注种子市场总经销商和零售终端的力量变化，根据在区域市场的开发策略及要求适度调整渠道结构，以利于渠道效率的优化。强调分销商和种子企业共同对种子市场进行深度开发，变机会主义的“猎手”为精耕细作的“农夫”种子企业获得飞速的成长和巨大的成功。对渠道网络进行结构化设计并持续不断进行优化，对种子企业的营销业绩和效能有重大的影响。

（六）促销结构：主题传播活动、经常性促销活动、阶段性临时促销活动、累积进货奖励活动等多种多样的形式，使市场促销动作也要形成结构化。如：搞促销活动时表现为“头痛医头，脚痛医脚”式的“病急乱投医”，销量一下降，种子企业就急着出台临时性促销活动以拉销量，要么是“跟随”策略，竞争对手怎么搞，自己就怎么搞，结果落了个“拾人牙慧”，钱不少花市场效果却奇差。

（七）企业内部结构：现代化企业的竞争既是“模式”与“模式”的竞争，也是“链”现“链”的竞争，企业的协同效率高，能成长为价值链的“链主”。即：种子企业，市场部、销售部、人力资源部、财务部、区域市场部门、行政办公室等协同效果如何？对其种子市场效能的影响尤为重要，表现为：

Ø        1、种子企业是否具备一个科学的组织架构和治理结构？各职能部门的架构是否清晰、完善？

Ø        2、各职能部门之间的协同效率如何？如果协同效率低下，可能造成每个部门都会成为市场拓展的瓶颈。

（八）企业外部结构：政府、经销商、批发商、零售终端、大客户特殊渠道等有效把握和引导企业外部利益相关者的结构化力量向着有利于种子企业的方向进展，对种子企业开发和维护市场有着现实和积极的意义。

    有效把握处理好结构化力量，将会在区域市场获得突破，甚至有可能快速成长为区域市场的领导品牌，最终赢得市场、经销商和消费者的认可。通过经营模式（结构化）的强化加以调控，能够保持外在竞争力和内在凝聚力的平衡、提升。