战略目标管理是企业战略绩效考核的目的。绩效考核包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。因此，企业需要明确其战略计划要实现的目标是什么，战略绩效考核的参照标准是什么，合理的绩效指标是什么。这就需要我们首先为企业的发展设定一个合理的预期，然后把实际情况与之相比较。

我们在对企业战略实施的绩效进行评价考核时，可以从以下两个方面入手：

第一，业绩度量与工作态度。价值引导是我们进行绩效考核和绩效管理的必要前提条件。它包括具体的业绩度量和在战略实施的绩效产生过程中的行为和态度。如产量或销售额是否如期达到预期目标，或者成本控制是否按计划完成等等，都能够直接体现战略实施的绩效。

假如出现没有达到此前的预计水平的情况，就需要更深入地去考察是什么样的原因导致战略实施绩效的下降，这里牵涉到在整个战略实施的过程中，作为“工作人”的行为和态度如何的问题。是由于实施中的人为传导因素造成的，还是由于战略制定本身就存在一定的局限。如果是前者，你需要了解究竟存在哪些因素造成了人为传导机制的不畅，员工对战略的理解是否已经达到企业需要的高度和深度；在实施过程中他们的态度如何，行为是否能够保持积极等等。而如果是后者，就和下面我们要说到的问题相关。

第二，环境监测。环境监测虽然是一个外在的条件，但是，对于企业战略实施的影响不容小视。企业在市场中生存，发展，国家政策、经济法规、行业动向等等，都会影响到企业战略的实施，把握不当会使战略实施的绩效大打折扣。

同时需要注意的是，在制定战略的时候，环境因素不仅仅包括外部市场的变化，企业自身的变化也应考虑到。也就是因为这些非人力改变的因素的存在，使得我们在进行战略制定以及考核战略实施绩效的时候的难度更大。然而在环境监测中，要在众多变量中把握关键内容绝非易事。因此，环境监测就是保持对环境变化的敏感度，把环境监测和前面的业绩度量联系起来，客观的评价在环境已经发生变化或者未发生变化的情况下，业绩如何，考核战略实施的绩效是否理想，并以此判断是否需要对战略目标进行必要的修正和调整。

由于公司规模较小，我对公司考核绩效划分为三类：第一类：业务类，这类绩效相对容易，五个参数则定性，一为销售业绩达成，此乃业务之根本，无须他说，40%，二为业务管理，此乃业务沉淀之必需，主要是对业务的管理考核，20%，三为费用指标，此乃利润之着想，15%，四为，团队达成利率，10%，五为，工作态度，则是日常行为规范之说。第二类为技术类，则用逐级评估给分，最后加权评分，但评估的时候从三个视角考评，一为客户视角，客户满意度；二为技术视角，承担技术难度和技术工作效率，三位综合视角，则为工作信息管理和工作态度等日常行为规范。第三类为综合类，此类也采用逐级考评分，最后加权调整绩效考核，但视角不同。

经过此番绩效，严格执行并评估落实，务实可行，执行到位，在执行中调整完善的原则使得本次的绩效工作取得了很好的效果。

企业要想使既定的战略得到顺利实施，应关注以下几个方面：

第一，组建战略实施领导小组。战略实施是企业的一件大事，必须设立专门的领导小组来推动，这个小组可以是由企业的中高层管理人员兼任的，但一把手必须参与，确保战略实施力度。

第二，让企业自上而下都充分理解企业战略，理解企业做出战略选择的外在机遇、挑战和内在驱动力，只有员工充分理解企业战略的前因后果，战略的实施才能水到渠成。

第三，做好战略实施的整体部署。战略实施不是一两个人的事情，需要企业全员来参与才能实实在在的落地，而战略部署就是在企业内部形成战略实施的分工协作，确保战略顺利落地；

第四，对战略实施进行监控。这种监控不是简单的绩效考评，而是定期对战略实施进行质询、评价并加以调整，调整的可能是战略实施计划、策略，也有可能是战略目标。