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三要三戒：封疆大吏如何与总部相处
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若干年前，一家处于初创阶段的企业将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地创建分公司，这些销售员就成了名副其实的封疆大吏。
10多年间，这家企业取得了长足的发展，但那些封疆大吏们却命运迥异，有的晋升为集团副总裁，有的晋升为上市公司总裁，有的被挖去了外企，有的早早就被淘汰出局，当上了个体小老板。
是什么因素决定了这些人的职业前途迥异？在“老天安排”的嗟叹后面是什么样的幕后黑手在操纵？
第一要 职涯发展
某年，总公司领导希望从市场销售部门抽调一名干部到研究所担任副所长，意在让研发项目更适合市场需要，不要求此人有专业经验。第一人选是东北某分公司的总经理H，他在东北已经干了8年，干得不错，也该挪挪窝了。但H百般推辞，死活不同意。
领导没有办法，只好找来“心眼较活”但业绩一般的西南某分公司的总经理Z，Z欣然领命。
Z在研究所做得有板有眼，两年以后被提拔为某控股公司副总裁。而此时的H因为总部将分公司改为办事处（收权）等原因，黯然离职。
要知道，总公司对区域经理往往是“疑而用之”——你在一个地方时间待长了，总部多少有些不放心，怕你“军阀割据”，与客户沆瀣一气。如果你还不服从调动，那就更有“猫腻”了。
区域经理对待自己的职业生涯发展要有长远眼光。如果只盯着底薪是多少、职务有多高、提成比例如何、交通费是多少，往往会使职业生涯的发展方向发生偏差。
第二要 善于做人
业绩一般的西南某分公司的总经理Z受到总部的注意并非偶然。
Z非常热情，经常与总部各个部门沟通，而且乐于助人。他常常把本区的成功案例整理出来，发送给总部市场部的人；收集典型的客户方案、配置，与技术部、产品部交流；收集客户对服务的反馈给客户部。他还把自己多年的一线经验与案例写成培训教材，并“无意识地”与人事部谈到了这个教材，人事部培训主管拿到后如获至宝。
不仅如此，他还尽量争取回总部工作的机会，即使是短期的项目、培训和学习的机会也不放过。Z后来被调到研究所做副所长，以后又被提拔为某控股公司副总裁，与这些年建立的总部人脉有很大关系。
善于做人的意思是善于与不同的人打交道。在不同的部门面前表现自己，最好的办法是帮他们实现各自的价值。
第三要 全局观念
G分公司地处华南发达地区，销售额在全国自然名列前茅。不仅如此，G分公司总经理也懂得宏观的市场策略。
经过市场调研和对现有大客户的深入访问，他主动向总部提出了自己的区域市场计划。总部收到后喜出望外，立即在全国推广。
后来G被提拔为某上市公司总裁。
很多区域经理整天围着销量、业绩转，被销量和回款压得喘不过气来，几乎每天都在外面出差，体力劳动强度之大，超乎常人的想象。
而他们与总部领导沟通时，总是说我昨天和某个重要客户吃饭、卡拉OK了，关系处理得如何如何，前天哪个代理不听话被我修理老实了，今天又进了多少单等等。每次都是这些东西，时间长了，总部就发现你“重销售轻市场、重眼前轻长远”，只知低头拉车，不知抬头看路；只知英勇杀敌，不懂运筹帷幄；缺乏整体市场策划能力，不可大用。
一个好的区域经理，不仅能武（销量和业绩），还要能文（善于总结，善于动笔），需要勤劳智慧，更需要不断地学习和思考。
第一戒 居功自傲
N分公司的业绩特别突出，虽然身处二级城市，但销售额第一个突破5千万，利润额更是独占鳌头。年底总公司给予N分公司总经理巨额奖金，鼓励其他分公司向他学习。
又过了一年多，分公司发展都很快，但是与总公司的配合出现问题。尤其是一些大的分公司，有时不听话。例如：企划部反映N分公司总经理脾气大，对总公司的促销政策有抵触情绪，出了问题推卸责任；财务部反映N分公司有很多账目说不清楚。
总公司重点审计后，发现N分公司总经理为了做利润，瞒着总公司自己从深圳进货倒卖，虽然赢利都入了分公司的账，但由于货物来路不明（可能是走私货），给公司带来极大的风险。总公司借此“整顿军纪”，杀一儆百，开除了N分公司总经理。
区域经理最容易犯的错误，就是觉得“天下是靠业绩打出来的”，其他的无足轻重。有的区域经理自认为在前线流血流汗，所以对总公司人事、企划、财务、客户服务、技术支持部门爱答不理，甚至言辞激烈；有的区域经理对总部存在着逆反心理，往往把一人一事的个别问题和简单矛盾，人为地放大泛化，潜意识里对总部整体排斥；有的区域经理存在逃避心理，遇到问题、分歧，不主动解释，造成障碍累积，误会越来越深。
区域经理得罪了总部的相关部门，轻则导致这些部门支持配合不够、拿到的资源减少，对业务发展不利；重则成为众矢之的，做了刀下之鬼。
第二戒 自我放纵
某段时间，总公司发现早上上班时找X分公司的人很难，不是上厕所了就是上客户那儿了。后来查出是“上梁不正下梁歪”——X分公司总经理X没有请假，自己去学车，近一个月很少在公司露面了。领导一气之下，开除了X。
区域经理可能会觉得天高皇帝远，公司总部鞭长莫及，逐渐放松自己。于是小酒天天喝、小妞天天泡，薪水月月拿，胸无大志，混沌度日。营销界流行的一个说法，叫“九三学社”——上午9点起床，中午陪客户喝酒到下午3点；晚上9点出动，凌晨3点才回来睡觉。“该学会的（自我学习、自我总结）没学会，不该学会的（吃喝嫖赌）都学会了”。有的甚至还高喊着——为了工作而献身，人在江湖，身不由己。
更有甚者，和经销商一起出差，差旅费要经销商负担了不说，还向经销商要发票回公司报销。
善恶有报，法眼无边。总部清楚地知道你的一举一动。谁在兢兢业业做事，谁的费用控制合理，一比较就清清楚楚。作为区域经理，在日常工作中一定要严于律己，忠诚敬业，为下属做好表率。
第三戒 沟通不当
有的区域经理在外就像断了线的风筝（结局很危险），除了必须应付的报表外，经常十天半月不与公司相关主管部门沟通，结果信息和感情交流不畅，总部对其信心下降。每周至少一次主动向公司汇报市场状况及自己的见解心得体会是十分必要的，可以加深公司对你的了解，更放手地让你发挥。
有的区域经理“表态时豪言壮语，汇报时花言巧语，总结时胡言乱语”，报喜不报忧，每次汇报都是形势喜人，但实际上屡战屡败，销量节节下滑。公司了解不到市场的真实情况，不能做出有利于市场的决策，最终纸里包不住火，等到总部了解真相，就丧失了对区域经理的信任。
报喜大家都会，如何报忧呢？基本原则是：挑一个领导心情好的时候，有技巧地将“目前问题—建议方案—需要的资源”打包说出来。一般在公司里，有两种人容易吃到“小灶”：左右逢源、迎合总部当前兴趣点的人；善于哭穷、要救济粮的人。你要到的资源越多，成功的机会也越大。（文章编号：3080218，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）
10多年间，这家企业取得了长足的发展，但那些封疆大吏们却命运迥异，有的晋升为集团副总裁，有的晋升为上市公司总裁，有的被挖去了外企，有的早早就被淘汰出局，当上了个体小老板。
是什么因素决定了这些人的职业前途迥异？在“老天安排”的嗟叹后面是什么样的幕后黑手在操纵？
第一要 职涯发展
某年，总公司领导希望从市场销售部门抽调一名干部到研究所担任副所长，意在让研发项目更适合市场需要，不要求此人有专业经验。第一人选是东北某分公司的总经理H，他在东北已经干了8年，干得不错，也该挪挪窝了。但H百般推辞，死活不同意。
领导没有办法，只好找来“心眼较活”但业绩一般的西南某分公司的总经理Z，Z欣然领命。
Z在研究所做得有板有眼，两年以后被提拔为某控股公司副总裁。而此时的H因为总部将分公司改为办事处（收权）等原因，黯然离职。
要知道，总公司对区域经理往往是“疑而用之”——你在一个地方时间待长了，总部多少有些不放心，怕你“军阀割据”，与客户沆瀣一气。如果你还不服从调动，那就更有“猫腻”了。
区域经理对待自己的职业生涯发展要有长远眼光。如果只盯着底薪是多少、职务有多高、提成比例如何、交通费是多少，往往会使职业生涯的发展方向发生偏差。
第二要 善于做人
业绩一般的西南某分公司的总经理Z受到总部的注意并非偶然。
Z非常热情，经常与总部各个部门沟通，而且乐于助人。他常常把本区的成功案例整理出来，发送给总部市场部的人；收集典型的客户方案、配置，与技术部、产品部交流；收集客户对服务的反馈给客户部。他还把自己多年的一线经验与案例写成培训教材，并“无意识地”与人事部谈到了这个教材，人事部培训主管拿到后如获至宝。
不仅如此，他还尽量争取回总部工作的机会，即使是短期的项目、培训和学习的机会也不放过。Z后来被调到研究所做副所长，以后又被提拔为某控股公司副总裁，与这些年建立的总部人脉有很大关系。
善于做人的意思是善于与不同的人打交道。在不同的部门面前表现自己，最好的办法是帮他们实现各自的价值。
第三要 全局观念
G分公司地处华南发达地区，销售额在全国自然名列前茅。不仅如此，G分公司总经理也懂得宏观的市场策略。
经过市场调研和对现有大客户的深入访问，他主动向总部提出了自己的区域市场计划。总部收到后喜出望外，立即在全国推广。
后来G被提拔为某上市公司总裁。
很多区域经理整天围着销量、业绩转，被销量和回款压得喘不过气来，几乎每天都在外面出差，体力劳动强度之大，超乎常人的想象。
而他们与总部领导沟通时，总是说我昨天和某个重要客户吃饭、卡拉OK了，关系处理得如何如何，前天哪个代理不听话被我修理老实了，今天又进了多少单等等。每次都是这些东西，时间长了，总部就发现你“重销售轻市场、重眼前轻长远”，只知低头拉车，不知抬头看路；只知英勇杀敌，不懂运筹帷幄；缺乏整体市场策划能力，不可大用。
一个好的区域经理，不仅能武（销量和业绩），还要能文（善于总结，善于动笔），需要勤劳智慧，更需要不断地学习和思考。
第一戒 居功自傲
N分公司的业绩特别突出，虽然身处二级城市，但销售额第一个突破5千万，利润额更是独占鳌头。年底总公司给予N分公司总经理巨额奖金，鼓励其他分公司向他学习。
又过了一年多，分公司发展都很快，但是与总公司的配合出现问题。尤其是一些大的分公司，有时不听话。例如：企划部反映N分公司总经理脾气大，对总公司的促销政策有抵触情绪，出了问题推卸责任；财务部反映N分公司有很多账目说不清楚。
总公司重点审计后，发现N分公司总经理为了做利润，瞒着总公司自己从深圳进货倒卖，虽然赢利都入了分公司的账，但由于货物来路不明（可能是走私货），给公司带来极大的风险。总公司借此“整顿军纪”，杀一儆百，开除了N分公司总经理。
区域经理最容易犯的错误，就是觉得“天下是靠业绩打出来的”，其他的无足轻重。有的区域经理自认为在前线流血流汗，所以对总公司人事、企划、财务、客户服务、技术支持部门爱答不理，甚至言辞激烈；有的区域经理对总部存在着逆反心理，往往把一人一事的个别问题和简单矛盾，人为地放大泛化，潜意识里对总部整体排斥；有的区域经理存在逃避心理，遇到问题、分歧，不主动解释，造成障碍累积，误会越来越深。
区域经理得罪了总部的相关部门，轻则导致这些部门支持配合不够、拿到的资源减少，对业务发展不利；重则成为众矢之的，做了刀下之鬼。
第二戒 自我放纵
某段时间，总公司发现早上上班时找X分公司的人很难，不是上厕所了就是上客户那儿了。后来查出是“上梁不正下梁歪”——X分公司总经理X没有请假，自己去学车，近一个月很少在公司露面了。领导一气之下，开除了X。
区域经理可能会觉得天高皇帝远，公司总部鞭长莫及，逐渐放松自己。于是小酒天天喝、小妞天天泡，薪水月月拿，胸无大志，混沌度日。营销界流行的一个说法，叫“九三学社”——上午9点起床，中午陪客户喝酒到下午3点；晚上9点出动，凌晨3点才回来睡觉。“该学会的（自我学习、自我总结）没学会，不该学会的（吃喝嫖赌）都学会了”。有的甚至还高喊着——为了工作而献身，人在江湖，身不由己。
更有甚者，和经销商一起出差，差旅费要经销商负担了不说，还向经销商要发票回公司报销。
善恶有报，法眼无边。总部清楚地知道你的一举一动。谁在兢兢业业做事，谁的费用控制合理，一比较就清清楚楚。作为区域经理，在日常工作中一定要严于律己，忠诚敬业，为下属做好表率。
第三戒 沟通不当
有的区域经理在外就像断了线的风筝（结局很危险），除了必须应付的报表外，经常十天半月不与公司相关主管部门沟通，结果信息和感情交流不畅，总部对其信心下降。每周至少一次主动向公司汇报市场状况及自己的见解心得体会是十分必要的，可以加深公司对你的了解，更放手地让你发挥。
有的区域经理“表态时豪言壮语，汇报时花言巧语，总结时胡言乱语”，报喜不报忧，每次汇报都是形势喜人，但实际上屡战屡败，销量节节下滑。公司了解不到市场的真实情况，不能做出有利于市场的决策，最终纸里包不住火，等到总部了解真相，就丧失了对区域经理的信任。
报喜大家都会，如何报忧呢？基本原则是：挑一个领导心情好的时候，有技巧地将“目前问题—建议方案—需要的资源”打包说出来。一般在公司里，有两种人容易吃到“小灶”：左右逢源、迎合总部当前兴趣点的人；善于哭穷、要救济粮的人。你要到的资源越多，成功的机会也越大。（文章编号：3080218，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）
