案例

全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化：一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作4年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确地告诉他应该达到的目标和标准，但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其他表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？

情境领导的来由

1969年，美国组织行为学家保罗·赫塞博士(Paul Hersey)出版了《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导（Situational LeadeDship）。

员工“情境”——4个发展阶段
员工的成长过程分为4个阶段（见图一）。
 D4 D3 D2 D1
 有能力 有能力 没能力 没能力
 有意愿 没意愿 没意愿 有意愿
 并自信 或不安 或不安 或自信

员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证明自己的能力，以便顺利度过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时间。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷，工作中会遇到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性也会跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿，进入“D2：没意愿，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多地授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没意愿，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有意愿，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4：有意愿，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没意愿，没能力”的第二阶段。

4种领导风格

我们透过领导者的日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出4种不同的领导风格，如图二所示。
低 指挥行为 高高 支持行为 低参与式
S3推销式
S2授权式
S4告知式
S1
第一种领导风格是告知式，用S1来表示。其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么、为什么、什么时候完成、怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多地采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种领导风格是推销式，用S2来表示。采用的是一种高指挥、高支持的方式。推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种领导方式是参与式，用S3来表示。参与式风格的领导采取高支持、低指挥的方式，即多支持、少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式风格的领导在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力、集思广益，大家共同做决定。
最后一种领导方式是授权式，用S4来表示。授权式风格的领导采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。

风格与“情境”的匹配

只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。如图三所示。
高：关系
低：工作高：关系
高：工作低：关系
低：工作高：关系
低：工作S4S3S2S1观察监控授权式鼓励解决问题参与式解释劝解推销式引导指示告知式工 作 行 为(指挥性行为)高低高关 系 行 为(支持性行为) D4 D3 D2 D1
 有能力 有能力 没能力 没能力
 有意愿 没意愿 没意愿 有意愿
 并自信 或不安 或不安 或自信
被领导者主导领导者主导被领导者准备度
上面案例中的问题出在哪里呢？
开始时，全同对“D2：没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确地告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其他表现较差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。”全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。另外值得注意的一点是：S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处于关键时刻”，效果会比较差。
在现实生活中，每个领导者都有自己习惯使用的风格范围，并会无意识地用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。■

（编辑：赵力文 livermail@126.com）

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《情境管理》
主讲：余大洪
“外体中用”教练式营销培训创始人，教“外”企理念“体”系，练“中”国实践应“用”。为ABB、Epson、 Posco、Areva（阿海珐）、Knauf（可耐福）、北京大学、清华同方、中国网通、美的电器、新东方教育在线等数百家中外企业提供过培训和辅导。
曾任北大方正公司彩印公司副总经理、苹果中国市场开发经理、惠普中国市场开发经理、康柏公司中国产品销售总监。
课程目的：
通过本课程的学习, 管理者应掌握:
1.如何提高自己的权威？
2.如何与不同性格的人打交道？
3.如何根据不同的销售方式选择管理模式?
4.如何做目标管理？
5.如何分析下属的成熟度?
6.如何根据不同情况调整自己的领导风格
7.如何避免一放就乱，一管就死？
8.如何与不同职位的人（领导、同事）打交道?
9.如何保持激励的持续性？
10.如何留住核心人才？
参训对象与适宜范围：
1.企业主管、经理及中高级管理者
2.MBA培训班、各类营销管理讲座
3.特别适合用于企业年度、季度会议
培训时间: 2天
课程特点：
1.“外体中用”教练式培训，教“外”企理念“体”系，练“中”国实践应“用”。
2.结合案例分析、小组讨论、测试与游戏等形式进行教学，注重实操性。