5月17日，香港上市的TCL通讯发布公告，TCL通讯将增发约1.41亿股新股给阿尔卡特，换取阿尔卡特持有的45%合资公司TA股份，加上TCL通讯持有的55%合资公司TA股份，TA将成为TCL的全资子公司，而阿尔卡特则成为TCL通讯的战略投资股东。至此，阿尔卡特正式退出TA的经营与管理。仅仅牵手了8个月，由于整合不力带来的巨额亏损，就让TCL和阿尔卡特的手机“联姻”迎来了分手的时刻。
根据双方的新协议，TCL只能在2010年之前使用阿尔卡特的手机品牌和2G到2.75G的手机专利，而不能享受阿尔卡特全球专利库中的其它专利（如3G）以及与其它运营商的交叉专利协议。
在今后的18个月内，阿尔卡特还将分阶段接收TASAS公司（阿尔卡特手机业务欧洲部分）360名雇员的合同，并将对这部分员工做出相应补偿(有薪假期、退休补偿、年终奖等)。
表面上看，TCL此举的目的是为了“闪电止血”，可以将运作成本降下来。“阿尔卡特退出后，我们(TA)终于不用背负阿尔卡特员工的巨额工资。”TA北京分公司员工如释重负。另外，全资子公司能更好地实施管理控制和业务整合。但仔细分析之后，我们却得出完全相反的结论：新的整合协议无异于“饮鸩止渴”。
国际人才尽失
在国际并购中，最重要的是留住有用的人才。只有留住了人才，才能留住被收购公司最为宝贵的两项资产——客户和知识（其中专利的载体是：人）。
事实上，在TCL收购之前，截至到2003年12月31日，阿尔卡特手机部门MPD资产总额2.88亿欧元，负债总额2.91亿欧元，净资产为-313万欧元。也就是说，阿尔卡特手机除了软性资产（客户、知识）外，其实就是一个空壳，一无所有，毫无价值。而根据新的协议，阿尔卡特不仅收回了其所有前瞻性研究专利（3G以及与其它运营商的交叉专利协议），而且也“欣然接受”了被TCL像垃圾一样退回来的所有360名TASAS公司的人才。按照对外公开的财务数据，合资企业TA的原始注册资金是1亿欧元（TCL出现金5500万，阿尔卡特现金与业务作价4500万）。自去年8月底成立后平均每月亏损接近1亿人民币，也就是说到今年6月，这1亿欧元已经被赔了个精光。
我们不免要问：在付出巨额的原始出资、以及新协议规定的5%TCL通讯股票、并且还要承担以后继续亏损的代价之后，TCL难道要的就是一个空壳吗？
与此形成鲜明对照的是，当联想并购IBM PC业务时，公开声称原IBM员工的薪酬在3年内不变,以此稳定IBM员工的军心。更有甚者，IBM强制规定：“从联想宣布收购IBM PC业务开始到最终成功的5月1日，辞职的员工IBM永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。”据IBM内部人士透露，这是公司最新制订的铁律。这不仅体现了国际大企业的人才观，而且让我们感受到了IBM信守承诺的强烈责任感。由于联想收购IBM支付的17.5亿美元（含5亿美元负债）里，有超过70%是支付无形资产（品牌、专利、技术、管理能力、客户网络等）的费用，为了保住这些无形资产，联想和IBM采取了正确的策略。
在韬睿咨询公司日前完成的《人力资源应对并购挑战》报告中，对美国、加拿大200家大中型企业的人力资源管理者进行了调研，通过近两年与上世纪90年代并购潮时的对比，得出的结论是：HR提早参与并购过程，会有效地提升交易成功率。那些并购成功的企业人力资源负责人认为，在并购前半年的最关键问题是：有效实施的员工沟通方案，以及针对关键员工的人才保留策略。
由新协议暴露出的TCL的扭曲的国际人才观，只能加速阿尔卡特员工、知识、客户的流失。其实用不了18个月——现在阿尔卡特的员工已经感到前途暗淡，必定“身在曹营心在汉”，不出卖公司的利益已是TCL的万幸了。
业务扭亏无望
相关数据显示，在TCL收购之前，截至到2003年12月31日，阿尔卡特手机部门MPD主营业务收入6.11亿欧元（其中中国业务约1.5亿欧元），亏损总额为7390万欧元。作为欧洲曾经排名第一的品牌，阿尔卡特应该算是“瘦死的骆驼”，仍然拥有全球各大电信运营商的庞大关系网络和良好的合作基础。但是合资之后，亏损却急剧增加到每月1000万欧元，比原来的平均每月615万欧元增加了65%。假定合资前后各项费用不变，按原来20%的毛利推算，合资后阿尔卡特欧洲部分TASAS的毛利（销量）降低了约40%（根据法国电信管制机构ART的数据，同期法国移动电话市场同比增长了0.8%），考虑到合资公司TA在国内的销量对比原阿尔卡特手机国内销量增张的幅度，合资后TA的海外毛利（销量）降低得只会更多。
这只能说明：收购过程及TCL的销售管理导致阿尔卡特手机在中国以外的客户大量流失。
按照去年收购时的设想，TCL将利用阿尔卡特在欧洲和北美等地的手机牌照和业务网络，借助“四大协同效应”（交叉销售、采购、生产及研发）“开源节流”，“借船出海”。事实证明，TCL没有能力管好阿尔卡特原来的销售人员和销售网络，“开源”失败。那么，TCL有没有能力靠自己的销售人员来开拓好欧美市场呢？结论基本是：不能。因为当初TCL之所以要“借船出海”，就是因为多年为出口欧美市场奔波却一直收效甚微。
按照新的协议，阿尔卡特的销售人员将要在18个月内被退回，自然没有人真愿意“借船”了，“出海”就没了希望。不仅如此，海外销售队伍的溃败也许就意味着新的全资子公司将来将要局限于国内狭小而竞争激烈的市场了。那时，TA牌的手机就一心一意去挤占TCL牌手机的市场吧！反正厂家、设计、技术、生产、定位都一个档次了。
惨痛的教训
曾几何时，在胡锦涛总书记与法国总理希拉克的见证下，TCL迈出了国际化的一大步，将阿尔卡特的专利、技术、研发、牌照、市场一网打尽。被媒体吹捧为“赚了夫人，又赚了嫁妆”，“今夜做梦都会笑”！整整大半年的时间，TCL却什么也没做：阿尔卡特手机依然由新加坡某公司以代工方式单独生产，阿尔卡特手机的设计、采购、渠道也没有什么改变。直到现金快烧光的时候才着了急！怎么办，整合协作的成本效益出不来，一双“红眼”就盯上了海外人才的钱袋。这就叫“饮鸩止渴”。本来是渴得难受，忍一忍努把力也许能度过难关。一旦喝下了毒药，砍掉了专利和研发人才，就万劫不复了。可怕的是，虽然这毒是无药可救，却要慢慢的折磨你，让你丧尽家财。18个月呢，每月还要1个亿，真不知道能不能撑到最后一天。还不如来个快一点的：斩立决！爽快！
可以肯定的是，TCL在收购阿尔卡特一案中，亏损将远远超过十亿人民币，搞不好连其母公司（TCL通讯）一起拖死。由于广东惠州市政府是TCL集团最大的股东（国有股），TA的巨亏也意味着国有资产的巨大损失。我们无法知道，惠州市政府在TCL收购阿尔卡特一案的决策中究竟表现如何，但其中的教训却不得不引以为戒：
1、 作为上市公司的国家控股方，应该具备国际化的意识和眼光，在一项大的投资之前，做好充分的论证和准备（有必要聘请外脑），考虑到各种可能的不利因素，能够作出科学的决策。
2、 在目前国有企业不具备对国外人才的管理能力的现实情况下，应谨慎收购无形资产（品牌、专利、技术、管理能力、客户网络等）作价高的企业，应采取足够的措施，避免收购过程中人才和客户资源的流失，否则很容易变成“空壳”。如果收购主要以有形资产作价的企业（如油田、矿山等），这方面的风险就小得多。
3、 在收购执行的过程中，作为上市公司的国家控股方，应该严密监督企业整合的进程，尽早发现问题。在出现不利情况时，不能摇摆不定、或轻言放弃，要顶住压力、临危不乱，用科学的决策度过难关。