从数年前三株的十万营销大军，到TCL的万人终端网络致胜；从近年丽花丝宝超市内上万人的导购小姐，到青岛啤酒餐桌间数千人的促销小姐，这些涉及家电、保健品、日化和饮料等各行各业成功企业共有的现象。商场如战场，在现代营销领域，充分大量利用人力推销、终端促销和终端推广的力量来宣传产品、抢占市场份额的商战谋略，笔者形象地称之为“新人海战役”。作为“投入少，产出大，见效快”的营销利器——“人海战役”策略正迅速被一些国内企业大胆运用。“人海战役”之所以迅速兴起并发展，有其极具“中国特色”的深刻的时代背景。 “人海战役”兴起的三大缘由 一、劳动力众多且成本低廉，是“人海战役”开展的基本前提。同是营销人员，中国人的收入是欧美国家相同职位人员收入的几十分之一，更众所周知。当许多外企还禁锢在人力资源成本昂贵的思维之中，而不敢大量雇佣中国员工时，国内的一些企业敏锐地看到并坚决地利用国内劳动力成本低廉(相对于其他生产要素)这一优势，进行“差异化营销”开发市场，并取得成功。在过去的两年中，正规化运作且有大量电视广告支持的宝洁旗下的“飘柔”品牌市场份额下滑，主要原因是被丝宝集团旗下的“舒蕾”品牌分割，而舒蕾的相对成功主要源于大量的终端促销和人力推广。宝洁公司难以学习或许不屑模仿“舒蕾”的人海战役，不得不以大幅降价(飘柔的出厂价已在两年内下调了15％以上)作为应对策略，结果是利润下滑、销量增长停滞，收效甚微。 二、大卖场和大型超市的兴起，令终端促销和推广的产出优势更加明显。近几年，大卖场的发展异常迅猛，与传统业态相比，大卖场有价格便宜、品类丰富和便于选购等种种优势，更重要是，大卖场与传统消费品一样也重视自身品牌和商誉的塑造和宣传，大卖场的品牌价值越高，则场内消费品品牌的“拉力”越弱，因为大卖场品牌内含的“品质保证”等承诺已经部分替代了产品品牌的品质承诺。以“沃尔玛”和“家乐福”两大品牌为例，在消费者认知中，这两大卖场出售的商品必然有品质保证，至于具体出售的到底是那些制造品牌已经并不很重要。无形之中“零售品牌”的信誉抵消了制造品牌的消费拉力，顾客在大卖场中购物的随意性增大，对制造品牌的忠诚度减弱。这时，终端促销即导购人员的“临门一脚”甚是关键(根据多项调查数据，有50％以上的消费品购买决策在购买现场瞬间做出)，在一些大卖场里，厂方派驻的促销小姐人数多于店员人数，要求进场促销的厂家仍然络绎不绝，以致于一些卖场用招标和竞价的方式来确定促销小姐的人数(如上海的大润发量贩店，明确规定按各个厂家愿意出的管理费用高低来确定促销人员的数量)，从这些现象中，促销小姐的产出效益可见一斑。 另外，由于大卖场的客流量大，无论是在门口的宣传推广还是货架区的促销介绍，在单位时间内，推广人员面对的目标顾客要比其他业态的顾客人数多许多，宣传的叠加效果明显。正是以上“卖场品牌”和“庞大客流”两大因素为“人海战役”中单位时间内的产出效益奠定了“质量和数量”的理论基础。 三、电视等大众媒介投放费用居高不下，传播效果下滑，令“人海战役”的投入产出比更经济更划算。互联网的快速普及，电视台和报刊数量的泛滥，使得电视等大众媒体的传播效果不断降低，但近几年电视报纸等广告的单价却没有相应降低，每千人的收视成本和阅读成本在不断提高。消费者每时每刻接触的信息越来越繁杂，一般商品的广告信息很难到达消费者脑海并留下深刻印象，用电视广告等传统媒介与消费者沟通的成本越来越高。根据品牌传播中的“接触点”理论，如果商品被“亲眼目睹”“亲身试用”，消费者的商品认知才会更深刻，大卖场内的终端推广之所以有效，是因为在消费者购物的刹那间，“临门一脚”的“接触点”认知发挥了巨大作用。如果说广告是潜移默化改变人的观念，而终端人海式的推广则立竿见影改变着人们的购买行为。越来越多的“人海战役”现象表明，卖场内“临门一脚”的威力远大于场外潜移默化的广告引导，从某种意义上讲，一些品牌的场外广告是在为另一些产品场内的终端促销作“嫁衣”。 正因为人力成本低廉、大卖场蓬勃发展和大众媒介费用居高不下三大因素的综合作用，使得企业大规模推行“人海战役”的价值更加凸现。以丝宝集团在浙江某二级地区的市场运作为例：几年前，该公司武汉总部派来业务主管3人，招兵买马组建地区办事处，办事处市场推广人员10余人，终端超市促销队伍多达40余人。仅不到一年的“人海”推广，丝宝系列产品的月销量即达200余万元，与日化业老大宝洁系列产品的销量相差无几。在同一区域，类似成功的例子还有保健品业中的椰岛鹿龟酒、南海岸鳗钙和脑白金等。 勿庸置疑，以上公司区域运作的众多成功因素中，“人海战役”的熟练运用功不可没。相比与同时代娃哈哈、哈医药的广告致胜，宝洁的广告、产品、管理综合致胜，诺基亚的产品创新致胜和格兰仕的价格致胜，丝宝等公司的“人海战役”致胜更是别具特色，匠心独具，有四两拨千斤之效。笔者希望有越来越多的国内企业能认识到人海战役的巨大威力，在营销实践中加以运用：“人海战役”投入少，产出大，见效快，特别是对一些资金有限，又处于成长阶段的中小企业而言，不啻为一把攻城掠地营销利器。 “人海战役”运用过程中的四大原则 一、“人海战役”的运用前提是企业管理相对完善，有相应的制度来保障“人海战役”计划的实施。“人海战役”的核心是人，只有最大限度的发挥人的作用，才会组合成“人海战役”强大的战斗力；无任是市场推广人员、终端促销人员，还是维修服务人员，每一个人都在各自的岗位上进行“口碑营销”，在各个层面影响着顾客的购买行为和决策，影响着公司形象。我们知道，如何管理人，发挥人的最大效力是管理学的难题之一。管理阶层在制订“人海战役”策略时，必须明白“总部是否有掌控全局的能力?”“相应的人员激励、培训、奖惩和费用控制机制是否已建立?”“各分部是否有真正的执行和监控能力?”假如一些公司权力过于集中，处于“人治”阶段，管理体系并不完善，建议慎用“人海战役”，否则执行失控，公司的损失更大。三株当年的“垂直落体”与各区域办事处组织体系短时间内的分崩离析不无关系。 二、管理不甚完善或处于发展过程中的中小企业可在重点区域重点推行“人海战役”。一些企业规模虽大，但管理水平较低，此时可在部分区域推行“人海战役”试点，为全国性的推广积累经验；而更多的中小企业受公司规模、资金实力、销售网络和管理水平等方面的限制，更必须选择特定区域推行“人海战役”，提高市场份额，铸造区域市场壁垒。比如南海岸鳗钙，作为福建的民营企业，无力全面攻打全国市场，但在江、浙、闽三省的二三级地区，重点运用“人海战役”，成绩斐然。在FMCG(快速消费品)行业中，许多外企自恃资金雄厚、管理和营销水平先进，往往将全国城市分为若干层级，步步为营，层层推进，虽然基础扎实，但行动缓慢，如果国内的一些中小企业能“避实就虚”，以部分市场容量较大的二三级城市为突破口，推行“人海战役”，必会有所收获。 三、“人海战役”应阶段性运用，不应一成不变。在企业和产品发展的不同阶段，企业的营销战略重点有所不同。企业产品处于开发导入阶段以及抢占市场份额阶段时，宜果断运用“人海战役”提高战斗力，但当企业产品处于成熟和衰退阶段时，就应缩减“人海战役”的规模，甚至停止推行。数年前TCL的数万名营销大军，编织了一张营销和服务大网，如今终端减员数千人，亦是服从营销重心转移的需要，乃正常现象。在保健品行业，产品推广初期采用“人海战役”策略，在产品成熟期迅速裁员，这完全与产品特性相符；当年三株的成功因素之一就是大规模推行“人海战役”，取得非凡的战绩，但后来没有遵循产品的生命周期理论，没有及时缩减人员，没有收缩战线而功败垂成。 四、“人海战役”的适用行业和企业。任何策略均有适用性问题，“人海战役”策略的运用也不例外。以下四类企业(行业)产品可适用“人海战役”策略：1．产品多样化，渠道关联性大的公司。比如丝宝集团有“舒蕾”“风影”洗发水，“洁婷”卫生巾，还有摩丝、护肤品等均在商场的日化区销售，派驻促销人员的“投入产出比”非常划算。2．高普及度、高频率使用的家庭用品，比如牛奶{奶粉)、食用油、洗发水等。3．单位价值高的耐用消费品，如黑白家电、家具等。4．保健品行业。 “人海战役”的兴起与发展是中国特殊时代背景下“产物”，是诸如“丝宝”“TCL”“红桃K”等公司成功的秘密武器之一，笔者真心希望本文的分析，能对国内一些中小企业有所帮助。 (编辑：云帆)