山雨欲来风满楼

    转眼绩效管理已实施了一年有余，绩效管理非但没能达到预期的效果，反而在集团上下引起了怨声载道。

    聂董近来也听到了各部门对绩效管理的不满，于是找来人力资源部沈经理了解情况。

    “绩效管理实在没法再推行下去，各部门都不予配合，绩效考核正在走向形式化。”人力资源部沈经理也是满肚子委屈。

    “怎么回事呢？”聂董问道。

    “每次考核时，各部门经理都以没时间为借口，搪塞绩效考核的各项工作；或者就是在最后规定时间随便填一下考核表，然后匆匆交上来，这根本达不到考核的效果。”人力资源部沈经理解释道。

    “你可以给各部门进行解释啊，让他们明白这也是他们的职责所在。”

    “我解释了，可是他们根本就不听，要么以忙为借口，要么就说考核与他们无关，实在不行就走过场，根本达不到考核的真正目的。”人力资源部沈经理叹道。

    “那就找个时间将各部门经理集中起来进行一次培训，让他们能够正确对待。我到时根据情况决定是否列席会议。”聂董说道。

    人力资源部沈经理确实计划组织对各部门进行集中培训，后因各部门时间难以协调而不了了之。

    不久，聂琪（聂董的妹妹）也向聂董抱怨吴锦锦（聂董的太太）对其一直有意见，而现在借考核打压自己，而照顾吴锦锦的嫡系——吴锦华。当聂董找从吴锦锦了解此事时，吴锦锦反映：聂琪一直就对吴锦锦的命令执行不到位，总喜欢由着自己的小性子办事。有几次考核，聂琪都对其部门的一位员工进行打击，就因为那位员工曾经给聂琪提出过反面建议，使得聂琪一直记恨在心，在平常的工作处处设限，然后在考核的时候进行打压。这位员工因是吴锦锦的老乡，故向吴锦锦倾诉，而聂琪则认为这位员工在打小报告，更是百般刁难。吴锦锦对聂琪的考核完全是出于实情，没有半点刻意为难的意思。而行政部因为工作表现优秀，所以考核结果也良好，这是正常的，并没有主观上的关照。

    聂董还来不及探明事情的真相，又到考核时间了，集团上下一时风吹草动。

危机重重

    年中会议上，各部门争论得不可开交。

    “又要考核了，我没法进行下去。我们部门员工普遍抵制考核，认为这是集团借考核之名，而少发、克扣员工的奖金。”营销部经理李国谦抱怨道。

    “怎么会是为了克扣奖金呢？实施绩效管理，实行绩效考核，是为了使员工的付出与报酬成正比。对于考核不好或不合格的员工，奖金当然少啊。再说了，这些考核指标也是经过你们确认的，现在怎么又有意见呢？”吴锦锦感到不解。

    “是啊，在设定这些指标时，我都征求了各部门的意见，并与各部门的经理都进行了确认。”人力资源部沈经理补充道。

    “我们对考核指标没有意见，可是大家认为绩效目标定得太高，无法完成。当初我也反映过这个问题，可是吴总说目标没问题，完全可以达到。”营销部经理李国谦看了看聂董，然后说道：“而从实际来看，目标的确是定高了。而现在却以目标完成的实际情况进行考核，这好像不公平吧。如果目标定的合适，现在考核得C本来可以得A，至少也可以得B，结果是本来可以拿1000元的奖金，现在却只能得到800，甚至更少，大伙能没意见吗？”

    “目标太高？各部门的目标是根据集团的年度目标层层分解的，难道你认为集团的年度目标设定的不科学？但据我了解，有些部门就完成的较好，比如说人力资源部和行政部。目标没完成，我希望多从自身找原因。”吴锦锦不满地说道。

    “话又说回来，即使没有完成目标，考核没有达标，但我们也同样为集团创造了利润，总该得到相应的奖金吧，可是却不是这样。而像人力资源部、行政部等部门，并不直接创造利润，就因为考核达标，分到的奖金却比我们还多，我们认为不合理，也想不通啊。我们部门的员工积极性受到很大打击，现在人心涣散。”营销部经理李国谦并不服气。

    “考核的标准可不是按照是否给公司带来直接利润，”人力资源部沈经理反驳道：“术业有专攻！销售部的职责就是将产品销售出去，给公司带来利润和回报，而人力资源部的职责则是负责全集团人事管理与人事事务。我们部门目标完成的理想，考核当然理想啊，奖金获得的多一点也是正常的。”

    “我认为考核不公平，有人凭借考核的名义，打进报复异己，而照顾自己的嫡系和关系比较好的人。”聂琪一边说着，一边将眼光射向吴锦锦。

    吴锦锦正要反唇相讥，聂董马上打断了她，“现在先不要讨论谁是谁非，而是要找出问题的症结在那里，让其他部门先发表意见。”

    吴锦锦这才悻悻地闷声不响。

    “考核太占用时间了，”何强站了出来：“考核本来就是人力资源部门的事情，非得摊到我们的头上，本来工作时间就紧，哪还有时间去搞考核啊。”

    “是啊，考核又不是我们的职责，为什么要由我们来做？”采购部经理采购部经理李勇也附和道：“考核又得罪人，每次考核时候，感觉自己与下属就像敌我双方一样。特别是那些考核不达标的员工，对我满肚子的意见。”

    “考核怎么完全成了人力资源部的职责？各部门的工作情况只有你们部门经理才最了解，当然是由你们对下属进行考核，这也是你们的职责之一，这属于对下属的监督与评价职责。如果人力资源部负责各部门的考核工作，你们会服气吗？”人力资源部沈经理辩解道。

    “为什么考核要设定优秀员工的比例，A等不超过5%，B等不超过10%？”生产部经理汪建军也不甘落后，“我认为我们部门的每位员工都很优秀，工作表现都非常良好，你现在设定这个比例，你让我怎么考核。如果将甲评为A等，乙有意见，因为乙和甲一样优秀啊，可名额有限。这样一来，被评为B等的对被评为A等的有意见，更不用说被评为C等、D等和E等的了。员工们在抱怨考核不公平的同时，也埋怨我，说我不能一视同仁，我很难一碗水端平啊。”

    “设置优秀员工比例的目的就是要防止各部门不根据实际情况进行考核，要不然每位主管都不想得罪下属，其结果必然是人人都是优秀，可事实却完全不是这么回事。”人力资源部沈经理说道。

    “我不同意你的说法。”采购部经理李勇反驳道：“优秀员工多怎么就变成了考核不真实了？难道考核的目的是防止出现太多的优秀员工？凭什么就说每个部门只有5%的优秀员工？”

    “请你不要歪曲我的意思，我并没有说每个部门只有5%的优秀员工，考核也不是为了限制优秀员工的数量，而是鼓励出现更多的优秀员工。”人力资源部沈经理解释道：“我刚才说了，设置优秀比例的目的是因为不是每位员工都能达到A等标准，只有极少数人才能达到，有时甚至没有。这个比例也不是我随便定出来的，而是人力资源专家在经历了多年的实践总结及验证的基础上得出的。”

    “为什么后勤等服务部门每次考核分数都很高，而像我们销售部得分总是这么低？”营销部经理李国谦显得非常激动：“我想问一下，集团继续存在的理由是什么？是因为管理做的有多么好？是因为服务有多么完善？还是因为帐做的多么漂亮？我想都不是，集团存在的唯一理由就是要能赢利，而谁为集团创造利润？当然是我们销售部，没有销售部，没有利润产生，后勤做的再好，也没有存在的价值。可为什么服务部门的奖金会比创造利润的部门的奖金更高？这不能不让人寒心。”

    “有一点我比较同意李经理的观点，集团只有在获得利润的前提下，才能继续生存。”汪建军作了一下说明，“但并不仅有销售部为集团创造利润，生产部也同样创造着利润。只有产品被生产出来，才能通过销售实现赢利。可为什么生产部的考核不如人力资源部，是不是因为人力资源部负责考核，就偏向他们？”

    “我不知道对我们部门的考核有没有考虑实际情况？”客服部经理陈薇也开始发难，“销售部有些员工为了考核结果，只追求短期成绩，而不顾长远利益。我现在接到不少客户的投诉，反映的是销售部前段时期的一些员工采取欺骗的手段，让他们上当。按照正常的投诉比例，我们完全可以及时处理每一件投诉。可是现在投诉比例突然增大，我们的人手却没有相应地增加，使得投诉事件的处理速度及质量出现了下降。可是在对客服部考核的时候却不去了解这些情况，只是按结果进行考核。我认为不公平。”

    ……

    面对大家的不满与抱怨，聂董一时还不知道该如何去应对。聂董没有料到精心设计的绩效管理，却落到了如今的这个地步。这究竟是怎么了？

    聂董突然感到一阵眩晕，脑海里一片空白……。虽然现在还不知道是什么原因造成目前的局面，但可以肯定的是，集团的绩效管理体系已与当初的设想相去甚远。

    大约一周以后，营销部经理李国谦再次找到聂董抱怨：“我们部门现在有五位员工集体辞职，就是因为他们对绩效考核感到不满。再这样下去，我也没法干下去了。每次员工辞职，都会带走一部分客户，何况这次是五位员工一起辞职。这次对销售部的影响非常大，现在部门上下人心惶惶，一部分员工在观望，一部分员工也打算效法，如果再不解决此事，我想今年集团真的会陷入考核危机中。”

    危机四伏的绩效考核管理体系，已处于失败的边缘了。

    绩效管理在华立集团实施以来，它所得到的争议是远大于掌声的，甚至连主导绩效管理的人力资源部也感受到失败的巨大压力。

    表面上看来，华立集团的绩效管理体系不应该、也不可能走到目前濒临失败的境地，因为它是建立在全方位的、长达数月的调研、访谈、分析之上，它借鉴其它企业的成功经验，并得到华立集团包括聂董在内的高层的认可，同时也为中层管理人员所接受。但是，为何曾经轰轰烈烈的绩效管理却似乎在执行过程中完全变了味呢？各部门失去了绩效管理工作的信心，通常是以工作忙为借口匆匆走过场，使绩效管理形式化，有些部门甚至认为绩效管理成为了少数人争权夺利、排斥和打压异已的工具。

    首先让我们来看看各部门对绩效管理的反应和态度：

    √  销售部：绩效目标定得太高，使得销售部员工的奖金拿少了，另外，对资源服务部门拿到比销售部奖金多的情况难以接受，从而开始质疑、甚至反对绩效管理；

    √  财务部聂琪：绩效管理成为了个别人打击异已的手段和工具；

    √  研发部：绩效考核体系设计并不合理，且研发工作太忙，花太多时间在考核上根本就没有必要；

    √  客服部：销售部为了增加销售量而采取的一些不恰当的方法，对企业形象和售后服务形成了不良的后果却要由客服部来承担，这在考核中体现出了不公平性。

    √  ……

    绩效管理在华立集团内部似乎已经走了“山穷水尽”、“四面楚歌”的境界，当集团再一次迎来考核期时，所有的问题与矛盾终于爆发出来了。

    当我们将华立集团的现状与第二章所提到的绩效管理实施成功的11关键因素进行比较时，或许为我们提供了分析与解决华立集团绩效难题的思考方向。为了方便分析，我们以列表的方式对11个要素进行对比，以寻找差距（见表3－1）。

表3-1  华立集团企业现状分析

    从表中的对比分析可看出，导致华立集团绩效难题的并不是某一方面的原因，而是多方面综合的结果。因此，为了对企业系统的一个重要子系统的绩效管理体系进行改善时，我们不得不审视企业的方方面面，以系统化的理念解决绩效管理问题。正所谓“牵一发而动全身”，绩效管理所带来的是企业系统性的变革之路，所以其难度可想而知。此外，华立集团家族企业的特殊性也决定了实施绩效管理的难度更大。

管理方略：五招打通任督二脉

    Yintl（鹰腾）认为，绩效管理既是一门科学，更是艺术。为了企业绩效管理的顺利实施，企业并不能认为设计了一套较为规范化的绩效管理体系就万事大吉了，而是应该在实施过程中注意科学与艺术的结合，才能达到预期的目标。

    因此，为了解决绩效管理的难题，走出“设计——推行——形式化——失败——重设计——再失败”的恶性循环，使绩效管理体系发挥其应有的作用，企业应该重点实施五招：

    第一招：企业应制定明确的战略规划与经营目标

    越来越多的企业管理者认识到绩效管理对于企业战略与经营目标的重要性，绩效管理已被提升到战略的高度，战略性绩效管理被认为是企业从平庸到卓越的分水岭。

    绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。

    相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

    第二招：高层管理者对绩效管理的成败负责

    我们经常看到的情景是：在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。而其它管理者却根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。

    正如我们强调的，绩效管理更是一种理念与哲学，绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，高层管理者只关注结果（且一般情况下是自己所需要的结果！），至于考核过程中考核什么，怎么考核，只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被人力资源部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理必然是一个失败的结局。更为不幸的是，当绩效考核涉及到利益分配时，如奖金分配、职务升迁等，高级管理者的长官意志却反而起到了决定作用，而人力资源部门却充当着高层授意下的“高级办事员”的角色。

    最令人力资源部门感到委屈的是，一旦绩效管理实施遇到问题，人力资源部门却是“千夫所指”，备受指责，似乎它才是绩效管理实施失败的源头。

    因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高作出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。

    第三招：企业应该营建高绩效文化

    企业绩效管理体系要有效运行，必须有以绩效为导向的企业文化氛围——以绩效为导向，注重结果和效益。当企业明确告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

    另外，绩效管理作为企业管理的基础部分，已经不仅仅是一种方法或工具，而更被认为是一种向企业员工传达一种绩效理念，营建企业文化的过程。通过绩效管理不但可以使战略目标得到有效的落实，提高员工工作效率、最大程度激发员工潜能的目的，同时传达企业价值观，形成健康和积极向上的氛围，

    第四招：绩效管理注重沟通

    当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩做出科学的评估了，它还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工作绩效，达到共同提升的目的。所以，绩效管理实施并不是得出书面评估结果就万事大吉了，而要更加强调绩效管理过程中的沟通，在沟通中提高绩效。

    绩效管理过程中的沟通是无处不在的。从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效管理从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。

    此外，我们必须强调绩效面谈环节的重要性。缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。所以，针对考核结果，主管与员工必须持续地进行绩效面谈，一方面让员工了解自己的绩效结果的原因和实际情况，另一方面则有利于改善工作绩效，有意识地提高自身能力和素质短板，为下一阶段考核中取得更好的成绩定下目标和行动计划。主管和员工通过双向沟通就以前阶段的工作评价取得一致意见，同时对下阶段的绩效改进达成共识，并形成下阶段工作计划，从而帮助员工不断提高工作绩效。

    第五招：考核结果要尽可能激励员工

    企业在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果予以明确的应用，所谓明确的应用，就是指针对考核结果对相关人做出相应的评价行为，比如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。企业需要以拉斯维加斯赌徒般的激情来应用考核结果，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。所以，绩效考核的结果应用要合理且要快，以达到有效激励的目标。

    绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。