W公司城市市场案例分析（一）

    W公司是国内最大的食品饮料生产企业，年销售额达到500亿左右，但是最近几年公司的销售业绩却逐年下滑，销售节奏不畅，部分产能出现剩余。其中，部分主销产品受到负面网络事件影响，销量显著萎缩，新品没有快速打开，导致增长乏力。同时，对渠道网络的掌控能力有所下降，企业进入波动期！尤其，该企业曾经采取农村包围城市策略，获得很多优势，并且该企业很多产品都是采取跟进策略，并获得成功，使W公司在农村市场及三线以下城市保存一定的竞争优势，而在城市市场，却一直处于竞争不利的态势，而城市市场，伴随着农村人口的大量涌入，使城市市场的的竞争地位越来越重要，而W公司仍然采取一贯的操作手法，导致城市市场的竞争压力越来越大，从目前全国形势来看，也均是在城市市场遇到问题最多，增长最为乏力！同时，城市市场的竞争被动，在很大程度上影响着公司的全局竞争地位与格局！目前该公司面临着必须处理好如下几个棘手的问题，一个是网络的整顿方向，即如何在新的竞争环境下，建立有竞争力的销售网络。一个是费用投入的调整，即如何应对城市市场激励竞争的实际情况，做好农村市场与城市市场的区别应对措施，寻求城市市场的竞争优势。一个是销售人员队伍的配备与有效的组建！

网络方面，目前W公司在省会城市及地级市城市，开展网络的整顿方向是，一个是分品销售，将现有产品，按照当地的实际产品结构进行分品操作，形成两套销售网络，寄希望与通过增加经销商数量，使经销商有更多的精力将公司的一些新小品推广上量，达到所有的产品均能做深做透，增加终端掌控能力，提升产品竞争力！一种是通过缩小区域，增加经销商数量，实现终端的竞争优势！根据城市市场的销售规模，多数都是两种方案进行组合使用，即分品之后，再进行分区域操作。目前网络的整顿遇到很多新的问题，并且无论是两套网络还是缩小区域增加经销商都没有促成长久的竞争优势，都只是阶段性的解决一下销售节奏问题，而在产品推广上并没有实现公司真实的愿望与意图，而伴随产品销售的下滑，又衍生了很多新的问题，分品操作中因为产品相对单一，导致对终端的掌控能力有所下降，终端的维护成本增加，包括人员的增加，费用不能共享等，经销商的运营成本相对较高，并且当某一个主销产品出现问题时，会直接影响这一套网络的建设与发展！当分区域操作时，因为经销商的增加，供货渠道的复杂性，导致价格体系有所松懈，时常会发生一些流货事件，影响渠道的掌控能力与经销商的赢利能力！虽然有相应的处罚措施，但是每次20000元的罚款，使屠刀轻易不敢出手，而且确实有时也不是经销商主动流货，城市的街道也非铜墙铁壁！导致目前城市市场的网络方面进入一个两难的境地！最关键的问题是，无论是分品还是分区域，亦或是组合，都非人为的产生一个结果：对渠道掌控能力反而越来越弱了，在终端市场因为分品，造成品种的单一，形成不了竞争的合力，而且终端费用与优势不能共享，如果终端人员再跟进不及时，直接降低了终端的掌控能力。批发渠道方面，分区域操作时，因为客户的增加，渠道的复杂性导致市场的产品出货渠道不唯一，且价格也有所差异，经销商的增加，导致能厂价发货的经销商增加，在经销商唯一时，他们有本能的利益维护意识，当多个经销商时，每家经销商更多的是关注各自的收益，而不是整体市场的收益水平！当经销商唯一的时候，能对批发进行有效的管理，包括任务的分解、价格的管控、任务完成的暗返奖励等，如果不按照公司的要求执行，可以采取各种有效的方法进行管理，对批发渠道实现有效的管控，而目前因为经销商不唯一，出货渠道增加，反而缺乏了这种管控能力，他可以从很多渠道拿到产品，从而丧失对批发渠道掌控优势！经销商层面，因为当经销商唯一的时候，生意规模较大，收益也较大，厂家对经销商是话语权就较大，相对管理优势较大，经销商增加以后，规模与收益均在缩小，不再占据其主要的盈利比例，所以可控性相对较弱，同时，因为是公司发货，所有的政策都是公司拉单兑现，经销商自身的操作空间就很大，没有相应的考核，导致对经销商的掌控能力也在下降！鉴于以上的实际情况，在网络方面，必须实行有效的管控，否则在渠道市场很能获得竞争优势，目前出现经销商数量增加了，却没有随之而来带来长期的竞争优势，关键的节点就是，降低了各级渠道的掌控能力！无论是分品还是分区域，最终目的都是想能让经销商有足够的精力去经销好所有的产品，达到精耕细作的目的，全品销售，全品发展！如果从市场掌控的角度看，分品莫不如进行细化区域，区域缩小全品销售，这样促成产品合力，终端资源共享，即能降低终端的的维护成本又能产生终端控制优势！批发渠道方面，必须保证这个市场有唯一的供货渠道，就是必须对所有的经销商与批发商，只能有一种声音，即通过虚拟的分公司形势进行管理，要求所有的经销商必须按照终端价格打款到公司，并要求各个经销商与下级批发商签订销售协议，批发商也是按照终端的价格进行接货，公司由通过各个经销商的二批例会给予所属二批商返还正常价差与暗返奖励，规范各个区域的批发进货渠道，增强批发商的掌控能力！经销商层面，公司通过经销商的例会，根据任务完成情况与是否存在流货情况，分别返还经销商销售到渠道与终端的正常产品价差与相应的任务完成奖励。批发渠道是由公司给予直接返利到各个批发客户，终端客户按照，批发商终端的出货明细给予价差与奖励返还，均按照日订单量的10%进行抽查，虚假的订单取消所以返利，价差部分由经销商自行承担！即任何一个经销商只是销售环节上的一个环，而没有自行乱价的操作空间，保证整体经销商的利润水平，同时市场形成唯一的供货渠道与政策声音，增强对市场和渠道掌控能力！

费用方面，W公司所有的销售费用均是按照销售额给予提取，没有农场市场与城市市场的区分应对，包括陈列费用和推广会的餐费，甚至连新品的推广费用也是按照发货提取，均是按照销售给予计提产生，形成一刀切，导致重要的城市市场没有与竞品相匹配的竞争资源。如农村市场的餐费与城市市场的餐费根本不可能处在同一个消费水平，陈列费用更是千差万别，甚至在农场市场通过客情关系完全可以获得免费的陈列资源，而城市市场却是寸土寸金，出现农场市场费用相对盈余，甚至成为经销商的额外利润，而城市市场的因为费用有限，于主要竞品相比毫无竞争性而言，在营销费用上也没有区别对待，城市市场的竞争程度与农场市场不可同日耳语，无论是各项营销费用的支出，还是竞品在城市市场的大手笔的消费市场的启动费用投入，都使W企业在一刀切的方针政策下，无法采取相匹配的的竞争手段！直接结果就是导致城市市场毫无竞争优势，只能勉强的招架之功！而竞争对手对城市市场的重视与策略正在影响着W公司的未来发展！城市市场随着人口的增加，必将成为主战场，也是消费品的主要市场，所以该公司必须采取有所差异的费用投入，必须区别对待城市市场与农村市场的各项费用投入，包括推广会、陈列费、营销费用的投入比例，否则，不是简单的增加农村市场经销商的收益问题，而是会丧失未来一段时间内的消费主力市场的城市市场！

在人员方面，W公司，为了节省销售费用和规避各种劳务风险，除了客户经理职务以上的人员，均是采用经销商的人员进行开发与维护市场，公司给予提供一定的工资补贴，其余靠产品的提成获得整体薪资，随着城市市场的生活成本提高，终端人员的收入水平，越来越难以维持优秀终端人员的基本生活要求，而且经销商很少给终端人员购买相应的保险，管理随意性较大，导致很能留着人才，终端人员的流动率特别高，甚至出现只要能来做这份工作就可以，不要求学历，年龄，性别等，致使终端人员素质参差不齐，且造成常年不能满编，直接影响终端的掌控能力与终端表现。而伴随公司的业务发展，客户经理又有很多是从终端人员成长起来，区域经理又是从客户经理队伍中提拔而成，导致整体的人才水平受到制约，直接影响着公司的未来发展中人才梯队的培养！同时，在终端市场竞品人员均是本科以上学历，有稳定的各项保障，无论是他们的整体素质和操作能力，理解能力以及他们的对未来的发展期望都远远高于W公司人员，导致W公司终端一直积弱！人才是公司发展的最要资源，W公司应该对城市市场的终端人员予以重新考虑进入公司正式编制，尤其是省会与地级市，以做好应对城市市场中的激励竞争环境的人员储备，提高终端人员的综合素质，与竞争能力，降低终端人员的流动率，维持终端竞争优势，并且为公司未来的发展储备人才！