日志
管理者的能力
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浅析管理者的能力
作为一个管理者我们经常会碰到你的上层（如企业拥有者）、你的属下、甚至你的同级部门，或多或少、或明或暗的对旁人说其实他（她）根本没什么能力，如果你是管理者你肯定深有体会；如果你是被管理者你更应该有所耳闻。我不知道大家如何理解“能力”这个词？！
能力?————对一个管理者而言,我的理解简单的说就是有效驾驭自己系统的行为。抓住最佳的时机，抛出最适合的思路、系统细致的去执行、效果是会跟你的思路想吻合的。（即：时机+思路+行动+效果）。以上四点缺一不可、在这里我分享这些年来自己的理解。
时机：
即选择一个最恰当的时候进行开展。我理解的有效时机是：上层最信任你的时候（去说服）、销售业绩最稳的时候、属下对你最敬畏的时候、各部门配合最融洽的时候、竞争对手还没有考虑的时候。如果你觉得没问题了，那你就可以勇敢地抛出你的思路了。
思路：
即由自己多年成败的学习、实践经验，再由自己的悟性创新的一种想法。在现实工作中往往有想法是不够的。你的想法必须要得到你上层的支持，但很多时候，一个企业习惯了她固有的操作思路，很难去接受你的观点、她们会想我不能让我的企业给你当“试验品”，而一旦跟有这样想法的上层合作时一般情况下我们一切的想法在短时期内是途劳的。
而明智的企业家则相反，如汇源果汁董事长朱新礼曾说过“在创新的过程中，哪怕有点损失也值得”。我想他的企业之所以能做大做强与他这个简单的理念是离不开的。
当然，如果你够执着、你能做的就是通过案例、通过局部演练、通过结合当前的内外资源备置情况情况（士气、数据、产品、其实竞争对手状况等）整理好充分的依据去说服上层。如果时机选择正确加上对你充分的信任，最终还是会支持你的。（足够地信任、充分的依据、执着的追求）
行动：
即由你上面的思路，由你讲解给你的团队，让你的团队对你的思路中每一个细节、每一个环节进行全盘理解并能有效接受。同时对你的思路进行分解、并量化甚至责任到人，并按要求操作执行。但往往很多时候团队安于现状，觉得又多了一份工作内容会很抵触，这个时候最好的方法就是沟通（一般我相信自己的沟通能力、但不排除团队当中就有那么一类人跟你对着干），如果这样还不行、最有效最强势的做法就是在顾全大局的情况下，对这类人员“杀无赦”
效果：
即由你即定的目标，进行最终的裁定。如果说以上三点都有效顺利得以实施，相信结果一点不会差。当然不排除有运气成份，如果真的是那样，也只能任命。
所以说，想成为一个成功的管理者必须得具备系统规划自己行为的本能。
能力?————对一个管理者而言,我的理解简单的说就是有效驾驭自己系统的行为。抓住最佳的时机，抛出最适合的思路、系统细致的去执行、效果是会跟你的思路想吻合的。（即：时机+思路+行动+效果）。以上四点缺一不可、在这里我分享这些年来自己的理解。
时机：
即选择一个最恰当的时候进行开展。我理解的有效时机是：上层最信任你的时候（去说服）、销售业绩最稳的时候、属下对你最敬畏的时候、各部门配合最融洽的时候、竞争对手还没有考虑的时候。如果你觉得没问题了，那你就可以勇敢地抛出你的思路了。
思路：
即由自己多年成败的学习、实践经验，再由自己的悟性创新的一种想法。在现实工作中往往有想法是不够的。你的想法必须要得到你上层的支持，但很多时候，一个企业习惯了她固有的操作思路，很难去接受你的观点、她们会想我不能让我的企业给你当“试验品”，而一旦跟有这样想法的上层合作时一般情况下我们一切的想法在短时期内是途劳的。
而明智的企业家则相反，如汇源果汁董事长朱新礼曾说过“在创新的过程中，哪怕有点损失也值得”。我想他的企业之所以能做大做强与他这个简单的理念是离不开的。
当然，如果你够执着、你能做的就是通过案例、通过局部演练、通过结合当前的内外资源备置情况情况（士气、数据、产品、其实竞争对手状况等）整理好充分的依据去说服上层。如果时机选择正确加上对你充分的信任，最终还是会支持你的。（足够地信任、充分的依据、执着的追求）
行动：
即由你上面的思路，由你讲解给你的团队，让你的团队对你的思路中每一个细节、每一个环节进行全盘理解并能有效接受。同时对你的思路进行分解、并量化甚至责任到人，并按要求操作执行。但往往很多时候团队安于现状，觉得又多了一份工作内容会很抵触，这个时候最好的方法就是沟通（一般我相信自己的沟通能力、但不排除团队当中就有那么一类人跟你对着干），如果这样还不行、最有效最强势的做法就是在顾全大局的情况下，对这类人员“杀无赦”
效果：
即由你即定的目标，进行最终的裁定。如果说以上三点都有效顺利得以实施，相信结果一点不会差。当然不排除有运气成份，如果真的是那样，也只能任命。
所以说，想成为一个成功的管理者必须得具备系统规划自己行为的本能。
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