经验型人才心态及其局限的深层剖析

（企业经验型人才的主体是企业内部培养的从基层员工成长起来的中高层管理者，也包括从其它企业引进的类似人才。）

企业生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程，一个订单有许多的品种，一种产品又有许多的零部件，每个零部件又需要经过若干道工序，一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确的配合，这一切都如同一台精确运作的机器，它需要内部各个环节的运作都恰如其分的吻合上，它需要精密的计算和管控，才能生产出好的产品，才能保证高效。

然而我们的中小企业大量的生产管理者们是些什么人呢？他们又怎样的管理着这台精密的机器呢？

他们是些看见数据就头疼的人，他们喜欢在车间对着人和事发威，但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据，他们认为管理就是管人、管物，他们认为管理就是与活生生的人打交道，所以，他们看起来个个生龙活虎，在车间走来走去，并且总是虎虎生威，让员工见着就怕。他们以为只要工人们怕了他，不敢偷懒，工厂就管好了，管理就到位了。不让人闲着，不让设备停着，不让地方空着，这就是这些从大山深处跑了出来，从农业劳动力转眼成为了工业管理者的他们非常朴素的管理理念。在这种理念的支配下，“管理粗放”、“随心所欲”、“自以为是”的恶习就逐渐形成了。

他们的祖祖辈辈一代代的传输给他们这样的观念：只要肯干活，就能过好的生活，肯干成为了如今大多数中小企业生产管理者的共同的特性和标志。

正因为有这群拼命三郎才有许多中小企业的今天，有他们一天十几个小时的拼打才有了中小企业在市场上的特殊竞争力——低廉的价格，他们是中小企业的基石。但这些人身上所拥有的只是工厂这台机器诞生时所需要的蛮干和吃苦，而他们身上所缺乏的，却是让这台机器高效运转所需要的精确的计算和运筹的能力。

所以，他们可以让车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象，但却不能保证什么时候出货。他们可以让全世界的人都知道，他们已经忙得够呛了，但实在难以准时完工，原因可能是有几种物料没能准时送到。当然缺物料是供应商的错、是采购员的错，或者谁都没错。也可能是原本可以准时完工，但偏偏设备又出了问题，还可能是因为中途插了一个订单，而打乱了生产的正常秩序，总之原因非常的多，一切都难以预料，他们唯一能做到的就是他们非常的卖力，而最难以做到的是准确的预计。

他们认为一切都无法预计，其实他们压根儿就没有做过预计，他们只是感觉，感觉应该没问题，感觉三天可以交货，一切全凭感觉。这就是目前许多中小企业经验型管理人员的实际状况，在这样的管理背景下，混乱和低效是自然的事。

目前的许多中小企业，就像一台无法看清内部运转状况的机器，我们把订单下到车间、仓库、采购，就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器，谁都不知道究竟什么时候能出来，出来的东西究竟有没有问题，没有出来的话又卡在了何处，一切像是听天由命，一切要靠上帝保佑。

其实，包括老板在内的所有管理人员天天都在企业、车间泡着，一切的事情，都是他们亲手做出来的，亲眼看到的。那么又为什么说他们看不清这个黑箱中发生的事呢？这个黑箱究竟指什么，又是怎样造成的呢？

首先，我们每一位企业生产者或管理者，都从事着某一个部门或某一个岗位的工作，他们亲眼所见，亲手所做的大多是局部的细节的工作，细节和局部就是他们的全部，而企业的分工所造成的局部和细节是整体的分解，缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的，统筹和协调不是他们的职责。

其次，对于处在一种统筹、协调位置上的管理者而言，对细节的真实把握又是他们的难点，因为他可以游走于各个车间或各个部门，能看到正在发生的一切，这也就是我们平常所说的真实，或者叫事实，这是绝大多数管理者所能知道的真实。

但这种真实的价值却非常的低，因为这种真实与最终的结果之间有一个漫长的过程，这一漫长的过程是由无数个这种真实的片断所构成的，就如同一个产品，是经过原材料的采购、验货、入库、发货，车间的准备、分工、领料、上机、加工、运送、等待、再加工、入库等许多个环节所构成的。这许多个环节却在空间上，由不同的人，不同的部门，在不同的地点完成着，在时间上，由这分布各处的人和物推进着。

我们看到的是某一时间段或某一空间内的真实，然而，最终的产品却出在这无数个真实片断的集成上，片断的真实是我们能看到的甚至是我们所做的，但这种真实片断的集成却不能用眼看到或一步做到，它需要我们对这种片断的真实关系有准确的把握和了解。正如同我们能看到车间正在做什么，我们还无法做出准确的判断，我们还必须知道，它们要做多久，什么时间可以到达另一道工序或车间，而另一道工序或车间在哪个时间又处在一种什么状态。

也就是说，我们要了解，现在各个地方所发生的一切，在今后的许多时间内，将会怎样变化，我们才能准确判断出结果怎样，否则就只能等结果出来了再说。

最关健的，是要知道各道工序、各个岗位、各个人他们所做的事情之间的关系，这种关系自然包括先后的因果的关系，但最重要的是，它们必须是量化的。只有数量化的掌握了这诸多事情的关系，才能得出一个精确的结论，否则就只能是大概或者可能。

对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化的把握，才是我们所真正需要的事实，而这种事实，却不能单凭经验得来，单凭到现场就能看到，单靠埋头苦干就能干出来。它需要经验的总结、分析，需要对许许多多生产数据的搜集、整理、累积。

而这对许多中小企业的经验型管理者而言，却是非常困难的事，因为他们既没有这样做事的习惯，又没有这样的能力，大多数老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻与数据打交道的人。数据   化管理的落后是这些企业管理体制水平低下的核心。

这些企业的老板以及他所带的人都是一些充满了务实精神的人，他们认为生产就是把产品做出来，把货交出去，再把订单争回来，再生产出来，再交出去，如此循环往复。所以他们关注的点都是过程结束的点，也即结果，而过程是这些老板们不太关注的，所以对生产过程的分析、研究，对生产过程中许多数据的采集、分析、改进等等都不是老板们关注的重点，他们认为：做得出来就行，做不出来怎样分析都没用。

这种以成败论英雄的风格深深地影响了跟随他们成长起来的人，也就是这些从基层成长起来的中高层管理者，他们被塑造成了一群充满实干精神，但却坚决排斥和抗拒量化管理的人。

只有人和事，而没有数据，这是中小企业的病根，经验型管理者认为管理就是管人、管事。所以，他们眼睛里，头脑中只有活生生的人和事，而看不到这些人和事背后的数，其实恰恰是这个数才反映了事物之间的本质联系和发展变化的规律。

人和事是表象，它很容易引起人们的关注，它因为生动和丰富多样，极易影响人的感觉，数是事物之间的本质关系，因为抽象而不容易被人感知，因为理性而不容易成为人们兴奋的焦点，但却是这个世界上，比所有丰富多彩的表像更本质的东西，只有掌握它，才能获得自由，才能驾驭你所赖以生产或生活的事物。

人单纯凭经验是难以从表象进入本质的，长时间的感受和感觉并不能使人的认识直达事物背后的数，正如同整天上楼梯的人不一定知道楼梯的阶数一样，它需要仔细的观察，有些还需要长期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的规律，才能取得我们计划、统筹时所需要的数据。

从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据。因为企业用得最多的管理工具是人的大脑，而我们大脑这个工具加工的对象就是各种各样的资讯、信息，而管理水平不高的企业内这些资讯、信息，大量的都是以经验、感觉、印象等等形式而存在，其特征是概括、生动，但模糊、不精确、不确定，当这些模糊、不精确的材料经过我们大脑的加工后，生成的判断、结论自然也是模糊和不确定的。

所以许多企业管理中的粗放性、不确定性就深藏在大脑这种管理工具加工的材料的特性中，只有改变这些输入大脑的材料，让它们具有数据化的、精确的、可度量的特征，经过处理后输出的才有可能是精确的、可衡量的。当然在这样的情况下，对于作为加工 “工具”的人，就提出了更高的要求。

当我们将管理的对象理解成人和物时，许多人的大脑是够用的，企业内部大量的经验型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐劳的精神，又拥有超出一般人的智慧的人，仅仅让他们去与人和物打交道，他们会毫不逊色，他们的智慧和品质足以支持他们的对人和物的管理，但与数据打交道，他们便露出了内在的不足。

当我们将管理的对象，理解成数据，将大脑这个工具加工的材料理解成数据时，我们的经验型人才，包括许多老板本身都变得不再是合格的管理者了。

一个人拥有勤劳的品性也罢，拥有超过常人的智慧也罢，这些都不能自然而然的提升他们与数据打产道的能力和兴趣，它是长期训练的结果。

所以，经验型人才面临的关键问题就是如何提升自己与各种表单、流程打交道的兴趣和能力，培养自己用数据说话、用数据总结问题和分析问题的能力。只有习惯运用真实、精确的的数据，才能真正克服粗放、随意、自以为是的坏习性。

案例：高管不知数据化为何物（花都HH皮具厂）

花都HH皮具厂生产各种手袋。

欧博老师在该厂调研时，请厂长提供订单准交率、生产计划达成率、一次合格率等数据，他坦言说自己读书才读到初中一年级，从没听说过这些词。欧博老师请他提供相关报表，但他仅能提供整个工厂唯一一份用于计算计件员工工资的报表——《产量报表》。欧博老师下车间收集相关数据时，发现他动不动就训斥车间主管、班组长和员工，大家看到他就像老鼠见到猫一样。

    欧博老师后来了解到，这个厂长跟老板十年了，在车间当过四年台面工、一年裁片工，经常出错，但老板见他忠诚度还可以，有几分杀气，就把他提拔为包装组长，以后又慢慢把他提为主管、厂长。随着调研的深入，欧博老师发现，员工们怕他胜过怕老板，但是，他并没有把事情管好。据欧博老师统计，该厂在实施变革前的三个月，平均每月的订单准交率仅为35%，平均每月的一次合格率仅为68%，很让老板头痛。