我之前写过两篇文章，分别是“回归产品才是正路”和“回归客户才是正道”。之后，我在想，企业也好，管理者也好，在忙碌中最容易就是偏离核心。偏离了核心，企业可能会走进万劫不复的境地；偏离了核心，管理者也会有劳无功。

企业偏离核心通常表现在：多元化发展，全方位撒网；管理者偏离核心表现在：理不出重点，大事小事都要管，绿豆芝麻一把抓。大企业容易想多元化发展，这样能令企业快速发展；小企业难以清楚重点，以为市场越大越好，越广越好，从海南岛到黑龙江，从乌鲁木齐到舟山群岛，有人的地方都是自己的市场。实际上，这样做的结果是越忙越没有收获，因为没有重点，没有核心。企业只有回归到核心上面去才是正途。回归到哪些核心？

第一、回归核心业务

    笔者研究过25家快销品上市公司，发现它们有一个共同点就是：80%的公司上市后都走多元化道路，到底是因为上市后手上有钱还是因为企业家的能力自己放大，我没有做详细调查。但是，有一个事实是要令人注意的，那就是70%以上的企业在多元化道路都没有走好，多元化没有给公司带来利润或为公司创建好一个品牌。    

    

笔者顾问过一家做内衣业务的企业改做房地产了，而且是2009年才进到房地产业，虽然进入房地产业时是中国房地产业高速发展阶段，也正是因为房地产业发展过快过高才有了政府的信贷紧缩、土地收闸、税收清查、限购限售、行政问责……调控风暴裹挟着沸腾民意在企业进入房地产业不长的时间内特然袭来，特别是“国八条”要求各地公布房价年度控制目标以来，这家企业一下子变得无所适从，左右为难，不知道是继续在房地产业道路上前进还是回到以前的内衣业上面去？我的答案是回归到过去的核心业务上去，毕竟内衣业已经经营了二十多年，而且有忠实的网络客户，也培养了自己的核心能力，况且房地产业不是自己的强项。企业老板听从我的劝告，重新回到内衣行业。其实，一个企业就跟一个人一样，在一个自己最强项的业务上都竞争不过别人，你就休想在其他业务上做得比别人更强更好。

当然，多元化道路不是不可以走，只是应该如何多元化和在什么时候多元化而已。有的企业在多元化道路上走得很好，这是因为他们能够从核心业务出发，在资源配置和机会来临的情况下走上多元化道路。

从专业化道路上走到多元化道路上需要信心和资源，同样，在多元化道路上重新回归到专业化道路上，不但需要信心，更需要的是勇气，因为它要求你必须割舍某些东西。

第二、回归核心市场

    我在咨询过程中总结了一些小企业的共同点：他们总是想在大市场中占据一席之地，认为那么大市场我能有百分之一的市场占有率就很不错了。很多老板们跟我这样说，我们自己的产品跟别人相差不大，不可能在大市场里占据不了一席之地，只是我的业务员还不够努力、执行力还不够到位而已。事实果真如此吗？实践告诉我们，小企业不太可能做好大市场，大市场需要大资源的投入，无论是人力物力的投入，还是其他政策资源的保证，都需要企业倾其所能，否则你就会是蜻蜓点水、走马观花式的出力花钱不讨好，还白白浪费资源。所以，小企业只能回归到自己的核心市场上面做文章。

    什么是核心市场？核心市场通常指那些在区域内有很强的影响力，是公司销量和利润的主要来源市场。它具有市场容量和市场潜力大，市场辐射面广，客户结构、产品结构相对合理的特点。核心市场多位于距离厂家不远的地方市场和自己的品牌产品有竞争力的市场。

每个企业都应该有它的核心市场，在外部环境竞争白热化的今天和内部资源有限的前提下，企业只有回归核心市场才有出路。在咨询工作中，我几乎都给企业做两件事：一是要求企业整理产品，二是要求企业整顿市场。整顿市场主要是收并市场，对那些不能产量的市场实施强有力的手段，该放弃的要放弃，该重力度放政策的要敢于放政策。把重点市场、重点门店、重点系统下大力度去抢占其有利地位、有利货架。把原来在外区市场的费用资源用到重点市场上面去，让20%的市场产出80%的销量来。

回归市场的手段是把资源集中使用，使资源利用最大化，产出最大化，这也是我们常说的聚焦策略。

第三、回归核心客户

核心客户是指与企业关系最为密切，对企业价值贡献最大的那部分客户群。通常情况下，核心客户有两方面的含义,一是它定义了客户范围，这里的客户不仅仅指产品的最终用户，还包括企业供应链上的任何一个环节，如供应商、分销商、经营商、批发商和代理商、内部客户等成员；二是它明确了客户的价值，不同客户对企业利润贡献差异很大。通俗理解，核心客户就是那些能为公司产出最大利润和最大销量的客户。

每个成长性强的企业都有自己的核心产品和核心客户，相反，如果你的公司没有核心产品或者是核心客户，我觉得你作为公司的高层就应该注意了，因为这样的公司离业绩下滑和倒闭不会太远了。

精明的管理者和精明的销售人员都特别重视核心客户，对核心客户投进最大的资源和时间努力，让自己的公司和业务能产出最大化。记得我以前在一家公司管销售业务的时候就碰到过这样一件事。每逢过年，市场上都会缺货，你就是怎么样赶也赶不出货来交，满足不了市场的过年需求，不好的时候还会给大卖场罚款。2005年春节前夕，我采取了“三保”政策：保大卖场、保大城市、保重点客户。这一年，我们不但没有给大卖场罚款，还得到了几个连锁大卖场的优秀供应商奖。

回归重点客户不但令你的资源精致化，还会让你的市场集约化，回归重点客户是一种手段，更是一种让企业走出蓝海竞争的战略。

第二、回归核心员工

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助上司提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工一般具有较高的知识或技能，对企业的发展至关重要 ，是各大企业争夺的目标。核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。一句话，核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面不可替代的员工，一旦失去将严重影响企业效益。

每个企业的核心员工来源都有不同，有的是与老板一起创业过来的，有的是自己在企业中锻炼成长起来的，有的则是企业高薪聘请过来的。但他们对企业的影响力和作用力都很大。

企业成长了，老板特别容易骄傲自大，认为没有谁都可以，只要老板在，什么困难也难不了老板。笔者常常看到一些快速成长的企业，他们往往会对核心员工不重视，像过去皇帝一样打完江山以后就过河拆桥，鸟尽弓藏。殊不知企业跟打天下有很大不同，皇帝打完天下后根本就不需要继续打天下，而企业则每天都在市场上与竞争对手作竞争，竞争就需要人才。高明的老板都不会对核心员工有半点忽视，反之，还会求才若渴。所以，我奉劝那些企业壮大后对核心员工不重视的老板重新审视自己，在心态上、在激励上、在待遇上回归到创业的阶段上，做到与核心员工共患难、同富贵。只有这样，你的企业才会更富竞争能力，才能稳步成长！