商业模式从本质上来说是一种“商业系统”，其是一种商业运营手段，是一种商业交易关系的安排，不但涉及到企业自身的盈利模式安排、资源能力调度，更会牵涉到商业利益安排、生态环境处理等。

1、企业自循环体系

主要指企业基于自身“商业定位”的需要，按照自己的“盈利模式”设计自己的业务结构，确定主营业务范围，就业务发展等界定自身的财务安排，这些均是企业自己根据资源能力和盈利模式设计所确定的，由此构成了企业可自建的“自循环体系”，其可以正常运转，可以产生利润。

2、产业优协同体系

企业发展不是孤立的，不是单一的，而是与外界紧密联系在一起的，相互关联、相互协同早已成为产业发展的常态；“企业自循环体系”与外界产业运作是有“对接处”的，如原材料的采购、产品的销售、资本的融通等，这些都是企业发展的必要条件之一，企业发展与产业上下游有其内在关联，大量的企业无法自成体系，需要更好的处理好产业链上下游关系，更好发挥战略协同作用。

3、社会良生态体系

小企业做产品，中企业做品牌，大企业做社会。企业发展状况如何与其所处“生态环境”息息相关，上海的企业相对规范、广东的企业创新力强、北京的企业政府背景比较多，更有大量的“产业集群”汇聚其中，如福建的休闲食品集群、河南的面制品集群、海宁的皮革集群等，企业发展所处的政府政策、产业背景、文化背景、消费特性等就构成了企业发展所处的“生态体系“，社会生态良好同样可以极大促进企业发展。

清晰的商业定位是构建优秀商业模式的基础，商业定位是其商业模式发展的根基所在，优秀的商业模式总会有清晰而创新性的定位，企业对客户清晰的界定、对市场定位的清晰把握、对产业链定位的及时更新等是商业定位的重要组成部分。

1）客户界定

从企业来讲，其客户主要包括：商业交易对象和利益相关者，以商业交易对象为主；对于消费品行业而言，客户界定主要是“目标消费人群”确定，而对于工业品行业而言，客户界定主要是“工业品交易客户”界定。优秀的商业模式总有其清晰的客户界定，对客户的清晰界定是商业模式发展的重要前提。

案例：中集集团是中国知名的集装箱运输集团，其将客户锁定为“外销型客户“为主，主攻全国性大公司、大集团和外销大公司，致力于为全球市场提供物流装备和能源装备，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务；清晰的客户界定是其多年快速成长的重要保证。

2）产业定位确定

企业发展是产业互补、战略协同的结果，企业总有产业归属，有其特有的产业链定位，产业链定位在一定程度上决定了企业发展的特质、企业核心竞争力等。聚焦于产业链整合者，无疑要培育整合能力、全产业资源布局和产业集成能力；发力产业链上游，必会强化资源布局、种植能力和对特定资源的相对垄断能力；着眼强有力生产制造，必会注重高精生产设备的引进、先进技术的吸纳和优良工艺的改进。因产业定位不同商业模式也有所不同，商业模式不同企业发展各异。

典型案例：中粮是全国著名的食品行业龙头，其定位于“全产业链”，着眼于提供“全产业链产品”，立足于“全产业链布局”，立志做领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体；清晰的产业型定位使其发展更具有前瞻性，更具有持续性。

3）市场定位确定

市场定位是秉承企业的客户定位、产业定位而来，其更多着眼于“市场发展”和“行销推进”，市场定位更多在于依据客户定位的不同，界定消费者需求并深入分析，明晰目标消费者对产品行销的需求，对生产制造的要求匹配度，这同样会影响到企业商业模式的设计，在一定程度上决定了“商业模式”的核心优势和构建要点。

典型案例：“普拉达”是全世界知名的奢侈品品牌，其锁定高端奢侈类消费人群，提供优质精致的产品，彰显奢华式生活，高端、奢华、精致等是其目标客户的重要特征，这也是其市场行销的起点。

商业模式因企业自身的资源能力而生存发展，反之企业的资源能力也在一定程度上决定了商业模式的范畴，决定了商业模式可供调度的资源类型和匹配能力，关键资源能力构建是商业模式构建的有效基础和强力支撑。

1）资源能力核定

商业模式创建是对企业商业模式的一次“大检阅”，是对企业资源能力最大化配置的界定，没有优势资源商业模式就没有支撑，没有优秀能力商业模式就不会有大发展，因此商业模式设计时需要充分考虑到“资源能力”对企业的重要性，“产业链式”商业模式对企业产业布局、资源调度和产业配置等要求较高，而“轻资产型”商业模式对企业创新能力、品牌设计能力和行销速动能力等要求较高。

典型案例：ITAT是中国服装行业的创新性商业模式，其独创的“三方合作、利益分成”的模式领先一时，这对企业品牌运作能力、行销策划能力和统筹整合能力等要求较高，而ITAT并不充分具备这些能力，同时其模式设计时对未来销售预期较高、对关联伙伴的利益分配周密性不够和自身核心竞争力不足，单纯的“整合”无法推动企业的持续发展，这些因素导致了其商业模式的失利，同时也更启示我们关注对自身资源能力的深度核定。

2）关键优势归核

中国市场处于快速发展中，商业机会很多，企业在发展中总会面临着各种诱惑，多元化、投资化、虚拟化、轻资产等经营理念风行一时，面对诸多投资诱惑、诸多赚钱良机，商业模式设计须回归企业发展本源，根植于企业“核心竞争力”来设计，根据企业“最大的竞争优势”来求发展，投资或许可以赚到小钱，但商业模式回归“关键竞争优势”方可实现持续成长。

典型案例：“产业链”经营一度风行中国，中粮集团是标杆型企业之一，很多企业想学但多数是喊喊口号，真正实施推进的不多，在中国特定的市场环境下唯有“带中字头”的国有企业才具有某些特定垄断资源，才拥有雄厚的政府背景，才能更快更见成效的推进“产业链经营”，民企、外企在此方面先天不足、后天不利。

3）未来能力培育

商业模式设计需要种种创新举措，企业在设计商业模式时可能尚不具备模式推行所需的各种能力，在基于“核心竞争优势”设计时同样会涉及到“非优势资源能力”，这需要企业下功夫去培育，用心的培育必会推进商业模式的发展。

盈利模式设计是“商业模式”设计的重要环节，是商业模式顺利推行、快速见效的重要组成部分，更是企业快速发展、利润倍增的重要保障。

1）盈利机会点设计

商业上总有很多机会存在，企业要想快速发展就要抓住“商业发展机会”，确定盈利模式的收益点，选准盈利切入点及进入方式，机会点或是行业发展诞生的新技术，或是客户细分带来的新商机，或是新兴产业刚刚兴起的良机，对于盈利点机会的把握也是对企业家智慧的一大考验。

典型案例：上海框架传媒就是源于“江南春”在一次等电梯时的偶然发现，也正是其从客户无奈等待中发现了“广告商机”，并将之商业化从而发现了新盈利机会。

2）赢利模式安排

盈利模式安排是“盈利模式”设计的主体，是对盈利来源、盈利方式及盈利结构等的统筹性安排，企业不但要保持短期盈利，更要有长期而持续的盈利来源及其安排，盈利模式可以是制造产品，可以是提供高效服务，可以是以强大的生产能力提供代工及产品定制，可以是提供智力服务，不一而足，而创新性、独特性和较高的盈利门槛则是极为重要的。

典型案例：吉利的“剃须刀”的刀架是比较便宜的，甚至是免费的，而其“刀片”则需要持续消费并不断购买，“低赠送+持续高收费”就成了其盈利模式设计的一大亮点；与其类似，利乐包“设备租赁+持续性购买使用”等也是其盈利模式的一大看点。

3）盈利结构优化

盈利收费的方式多种多样，有一次性收费的，有多次收费的，有按时间节点来计费的，也有按使用次数来计费的，但多数盈利模式设计总是结构性的，除“一次性交付商品所有权”外，大多数盈利模式设计需要考虑到盈利的结构性安排，如中长期盈利的安排、一次进场费多次使用费的安排等。

典型案例：深圳的“天虹商场”是全国知名的百货商场之一，其盈利来源就有三种：柜台租赁费；固定租赁费+销售提成；自营柜台的营业收入；多种盈利模式设计使商场盈利来源更加多层次、更加多元化，这也是企业盈利模式创新的重要来源。

1）业务边界确定

现实中的企业大多靠“业务提供”赚钱，企业业务是多样化的，有核心业务和边缘业务，有近期业务和长期业务，有盈利业务和亏损业务，大量业务划分使企业的业务边界日渐模糊，业务统筹安排就是让企业在“盈利模式设计”引领下，清晰界定公司业务边界，确定需做业务的类型特点、时间安排和推进层次等，以此确保盈利模式设计的落地细化、可支撑。

盈利模式：中国食品行业隶属“传统行业”，产业发展成熟、运营机制健全，创新型的商业模式设计很难，大多依靠精细化生产、规模化行销和品牌化经营来“扩大盈利来源”，其业务边界多局限在“食品饮料”范畴内，很少有大的突破，这也是规避风险的一种方式。

2）业务结构确定

盈利模式可能会涉及到多种业务，公司做设计时需要界定好核心业务和配套业务，界定好近期业务和远期业务，对业务开展的类型、层次和要点等进行清晰界定，以更好推进业务提升，也更好创造盈利。

典型案例：互联网企业的盈利模式目前大多依靠“流量提人气+广告收入+短信收入+其它”来实现，广告收入、短信收入等仍是互联网企业的主要来源，优秀的互联网企业总会对其业务结构进行优化界定，以更好更快的推动企业发展。

1）投融资安排

财务结构安排是“商业模式设计”的重要层面，其涉及到企业投资的来源、对融资的必要安排，投资的来源、结构和期限会涉及到企业的股东结构和“三会一层”（股东大会、董事会、监事会和经营管理层）的构成，同时也会影响到企业经营理念、发展方向和运行策略等；同样融资成本的高低也会影响到企业发展的快慢、推行策略的期限等。

2）现金流安排

现金流是企业发展健康与否的重要指标之一，也是商业模式设计的重要环节，良好的现金流安排可以更好推进企业发展，“现金流”安排也在一定程度上决定了企业发展的快慢，决定了企业的发展成本和成长周期，为此企业可以减少应收帐款的支付，可以强化短期利润的产生，可以尽可能摊销一些高额成本。

1）商业溢价安排

“商业模式”设计总是服务服从于企业发展的，优秀的企业总会考虑到“商业溢价”，考虑到企业商业价值的实现，同时考虑到其现金流的回收和盈利模式设计等，商业溢价就是要事先考虑到“商业价值”的兑现，确保其可实现性、可兑现性和可发展性，“溢价”是为了企业更好的成长，也是为了企业更快的发展。

2）商业价值放大

“商业模式”设计除了让企业的“商业溢价”更快实现外，更要考虑其对商业价值的放大作用，企业可以通过资本运营放大“企业资产价值”，可以通过引入投资增强“自有资本”，可以通过有序投资实现“利润增长”，可以通过上市等转型“公众公司”，种种运作均在使企业的商业价值放大。

典型案例：中国企业纷纷掀起上市狂潮，如互联网企业上市NSDQ、国有企业上市A股等，更有湘鄂情、步步高等一大批优秀企业通过上市实现了快速发展，商业价值的放大必将推进企业的“跨越式发展”。

作者：王鹏飞，上海某国内知名咨询公司咨询总监，全国管理咨询师、全国经济师、全国高级营销人员，《商业评论》、《经理人》等国内外著名杂志网站特约专家、专栏作者，《天下网商》、《卖家》、《销售与市场》等国内知名行业杂志特约专家、特约作者，《艾瑞网》、《派代网》、《梅花网》、《全球品牌网》等多家互联网网站专栏作者，先后为光明食品集团、云南投资集团、娃哈哈、福马食品、美国金可儿床垫、61健康移动医疗、百合网、汇孚集团跨境电商、香港鸿慈医疗集团等国内外知名客户提供咨询策划服务。欢迎大家就企业发展问题进行咨询探讨，个人电邮：wind53880@163.com，个人微信号：wind53880，每日发布一条商业评论，欢迎大家沟通交流！