1、成长因子的定义

“成长因子”，即是指“推动企业快速成长的关键要素”。1）其可以是一种能力，如“渠道分销能力”，象娃哈哈依靠“多级联销体”推动其快速成长，其遍布全国、扁平到二批的销售网络是其快速成长的关键所在，其新产品研究、品牌建设、生产布局等都是围绕着“激发渠道积极性”这一核心要旨来做的；2）其可以是一种资源，如独有的生产技术、可授权的“卡通形象”、掌控的独有上游资源等，如苹果公司长期持续的“独特苹果操作系统”等；3）其可以是一种隐性的动力，如企业家精神、发展动力、个人才干等，多体现在中小企业的企业家才能等方面。

2、成长因子的内涵

1）发展内涵：“成长因子”有其发展特质，其根植于企业既有的资源积累，脱胎于企业多年的“能力整合”，同时其将在“企业发展要素”中占据“主导作用”，不但是推动企业成长的关键要素，更会影响到促进企业发展的其它要素。

2）经营内涵：“成长因子”会对企业经营发挥主导作用，其是企业未来经营的“立足点”，是企业发展的“核心驱动力”，是企业经营规划的“着眼点”，更是企业整体经营活动规划的关键性前提。

3）管理内涵：“成长因子”会随企业发展而发生变化，几年前的“成长因子”再过几年未必还是推动企业发展的“关键要素”，“成长因子”也会随着企业的发展而发生变化，因企业所处阶段不同而相应变化调整，这就需要企业更加关注“成长因子”的发展状况，与企业所处发展阶段、成长目标、成长路径等相匹配，与企业的各管理要素相协同。

3、“成长因子”与“企业关键成功要素”、“企业核心竞争优势”的区别

1）可持续性上不同

“成长因子”可持续性更强，其脱胎于企业“关键成功要素”，但未必就是“企业关键成功要素”，二者不能完全等同，在稳定性战略、增长性战略主导上的企业发展二者是大致相当，或有所类似的；而在企业发展大规模的“商业变革“时，二者就不能等同，“成长因子”往往基于未来企业发展，迥异于“企业关键成功要素”，新未来新战略，“成子因子”自然也有所不同。

与“企业核心竞争优势”相比，“成长因子”可持久性更强，“企业核心竞争优势”会影响到企业战略规划制订，但其也可能不再适应企业未来的变革，需要企业基于“新战略规划”确定新的“须培育的核心竞争优势”，基于新战略优选培育“新成长因子”，“成长因子”可基于“原有核心竞争优势”构建，也可另辟新路“重构核心竞争优势”。

2）对企业作用不同

“成长因子”更多是基于“企业未来成长”所选定的要素，更多应用于企业战略性变革、长远性规划等成长规划类方面，其更多的用于指导企业发展战略制订、长期经营规划和年度经营策略制订等；而“企业关键成功要素”更多是“企业过去成长”的重要因素，源于过去的发展环境、既有资源积累、既有能力整合等，比较强调对企业过去成功经验的提炼，更多应用于企业发展战略规划、经营规划等，对于战略性变革所起的作用有限。

“企业核心竞争优势”主要是立足于“企业发展的资源和能力洞察”，是企业对于自己资源状况和能力状况的一次“全方位检阅”，更多在于自我反省和自我审核，更多在于依据企业发展情况洞察其竞争优势，多用于制订企业发展战略规划、年度经营规划等，其更多立足于“竞争”的视角来审视企业发展，更多出于内省而非从外部洞察。

典型案例：诺基亚是全球知名的移动通信产品制造商，其主要生产手机，借助Symbian系统，其逐渐发展为全球第一大手机厂商，但由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现和广泛应用，诺基亚由辉煌走向衰落；同时，移动业务发展所需要的“成功关键要素”已从原有的优良制造、专业行销、专利技术等向目前的品牌感触、消费体验、时尚流行、敏捷反应等发展，其并未进行相应的资源能力调整，致使良机不再，成长基因与产业发展需要不匹配，前车之鉴，历历在目。

1、成长因子的价值

1）明确企业发展方向

“成长因子”是为“企业发展规划”而设，是基于企业的长远发展、持续成长而提炼的“驱动性要素”，企业发展需要专业性规划、规范化推进和职业化运作，“成长因子”的提炼就在于为企业发展指明方向，为企业成长提供方向参照，为企业发展规划未来。所以，明确企业发展方向是“成长因子”的重要作用，是其快速发展的重要支撑。

2）明晰企业发展动力

“成长因子”是基于企业发展而提炼，为企业发展而存，为企业成长而生，其是“企业快速发展”的驱动力，驱动着企业快速成长，不但为企业发展确定“核心动力”，更预示着企业前行的方向，将“成长因子”融入企业经营是“企业快速成长”的关键所在。

3）明晰企业成长路径

“成长因子”不仅是一种“企业成长要素”，更彰显着一种路径。如果说企业是“工业品企业”，那独有技术、专业工程师、体系化完善服务等均可能成为“企业成长因子”，技术扩张、服务强化等也就成为“企业成长”的关键成功要素，其是企业快速成长的关键要素，更彰显着“企业成长路径”，明示着企业成长道路。

2、成长因子的来源

1）核心资源诞生地

“成长因子”是源于企业成长需要而设，其是基于未来的长远规划，同时其往往与“企业关键成功要素”有着“密不可分”的关联，“成长因子”可以是企业的技术资源、设备资源、渠道资源等，而这些往往也是企业拥有的核心资源，承载着企业过去的成功，也预示着企业未来的成长基础，所以“成长因子”的重要来源会是“核心资源”，战略性资源驱动企业成长，没有战略性资源的企业无法实现快速成长。

2）核心能力发挥地

“成长因子”根植于企业，“核心能力”往往是企业既往成功的关键，也往往是“企业快速成长”的动力来源，“成长因子”往往来自此地。核心能力可以是服务能力、生产能力等，这些都有可能成为“成长因子”，是否成为“成长因子”取决于“企业战略变革的方向及要求”，这也是“成长因子”选取时的关键要素之一。

3）竞争优势集合地

“成长因子”源于企业自身资源能力，“竞争力”更源自企业和竞争对手的“比较优势”，内部的“强势要素”与竞争对手相比未必还是“强势”的，可能成为“不具优势的要素”、“没有特色的要素”、“不能驱动成长的要素”等，有比较才有结果，有选择才有界定，优秀的“成长因子”同样可以来源于“竞争优势”，而“竞争优势”来源于“企业内部资源能力与外部主要竞争对手的深度对比择优”。

4）战略发展牵引力

“成长因子”是基于“企业发展战略”的选择，企业发展战略就变得尤为重要，战略的发展方向、发展路径等会影响到“成长因子”的选择，“成长因子”可以是已经存在的“企业要素”，也可以是基于“未来发展”需要构建的要素，企业发展战略规划对于“成长因子确定及发展”是有牵引作用的，“成长因子”可以源自既有资源能力，也可以是“未来发展”所需的要素，可以选取最优秀、最有优势的资源能力，可以选择需要强化提升的要素，也可以是全新构建的新要素，因战略之变而变。

1、成长因子的应用

1）用于制订重要战略规划时

“成长因子”是基于企业发展而设，其对未来的企业发展、战略路径等发挥着重要作用，那么它就会在企业规划中占据重要地位。“成长因子”会对接企业发展战略，作为企业制订“战略规划”时的参考要素，用于指导企业战略的正确制订；“成长因子”会明晰企业发展路径，彰显企业成长的“关键性路径”，预示企业成长的方式方法，明确其可行性策略；“成长因子”会明晰企业发展的动力，确定相关策略规划、经营思想、年度增长等的切入点和切入模式，这也是企业制订相关内容时需要注意的方面。

2）用于优化资源能力配置时

“成长因子”是基于企业快速成长而设定的，其对于“资源能力和比较竞争优势”已经做了相应比照，对“企业资源能力”已经做了系统而深入的盘整，其具有鲜明的指导性，会极大推动企业的“资源能力优化配置”，同时借“成长因子”导入之机也是“资源能力优化配置”实际推进之时。

3）用于明晰企业成长路径时

企业在规划“战略发展路径”时往往会有极大困惑，其面临着诸多问题如对发展方向不清晰、成长路径不明确、对成长的关键节点把握不住等；“成长因子”是基于企业既有成功经验的洞察，同时其也秉承了企业未来发展规划，沿循“成长因子”的资源归属、能力界定和竞争优势，企业可以很快的界定成长路径，并进行明晰明确。

典型案例：中粮是国内优秀的企业，其原先更多定位于“粮油食品贸易”，后期随着市场经济与产业发展的推进，其更多关注“食品产业链”建设，从上游种植到中游制造加工到下游行销，正是基于“全产业链”经营理念其才得以快速成长，而其成长因子更多来源于其对自身央企背景、丰富商业资源的深刻认知，雄厚背景、丰富资源必会推动其快速成长。

2、成长因子的发展

1）内化于“职能层面”

“成长因子”确认后并不是“束之高搁”，企业要成长、要发展就要把“成长因子”内化入企业运行的各个职能层面。根据企业成长因子，确定企业发展战略的可行性路径，确定企业品牌建设的可行性方向，确定年度营销的增长点，确定人力资源优化的关键节点，同时确定运营优化、管理规范、服务提升等关键环节；“成长因子”应用于“职能层面”，方能保证企业成长的快速性、成长性和持续性，确保企业的“基业常青”。

2）显性于“规划层面”

“成长因子”须明确的体现在“各规划层面”，确保“各项经营规划的吸收承载”。明确“成长因子”的资源属性，确定资源匹配使用的整体规划，为以后的资源能力战略性配置提供思路；明确“成长因子”的结构，确保企业发展战略的关键要素，界定其管控要点；明确“成长因子”的竞争优势所在，规划年度营销增长策略，突出企业自身的核心竞争优势。

3）量化于“执行层面”

“成长因子”确认后须量化于“执行层面”。“成长因子”会内化于职能层面，会显性于“规划层面”，更重要的是要“落地执行”；明晰企业经营规范，遵守企业管理制度，优化企业管理机制，明晰企业各项执行细则，内化于心、落实于地、外化于形，真正的成长才会实现。

3、成长因子应用的注意事项

1）随企业生命周期而发生变化

“成长因子”不是一成不变的，其会随着企业生命周期的变化而变化。

A）企业处于初创期时，规模相对较小，组织建设相对滞后，各项资源能力有限，“成长因子”更多集中于企业家精神、企业家文化等资源，以“企业家资源”驱动企业成长；B）企业处于成长期时，规模逐步扩大，各项资源能力汇聚，技术资源、渠道能力、商业合作机制等“产业性资源能力”就成为“成长因子”；C）企业进入“成熟期”后，发展规模相对稳定，企业文化相对健全，品牌、文化和管控等“组织性资源能力”多数会成为“成长因子”；D）“成熟期后”的企业，发展规模持续扩大，管理机制、管理文化、管理模式等“管理类能力”多数会成为“成长因子”，文化因素对企业促进的作用也会逐步加大。

2）随企业竞争战略规划而发生改变

“成长因子”受企业战略影响比较大，其往往会随着“战略规划”的改变而有所变化。A）增长型战略的企业，其往往倾向于业务扩张、产能扩张、多品类建设、多渠道经营、多产业互补等，“成长因子”往往在于管理机制、管理文化、管理模式等“管理类能力”，成长快慢更多取决于管理因素而非单纯的企业家精神、文化体制等；B）稳定型战略的企业，其各方面相对稳定，业务平衡、文化均衡、机制平稳，成长因子此时往往脱胎于“企业关键成功要素”，与“企业核心竞争优势”密切相关，往往集中于“组织性资源能力”；C）退缩型战略的企业，其往往会放弃部分业务，对产业进行调整，“产业性资源能力”就成为企业发展的“成长因子”，此时的“成长”往往是“维持、稳定”的代名词，既有的产业性资源能力就决定了企业是否可以实现有计划的撤退，相比增长型战略等而言，有序性无无亏损退出就是一种“战略性成功”。

典型案例：上海上宏鞋业是国内凡客诚品等知名品牌的代工品牌，其原先从事的业务主要是生产外贸订单，自从2008年金融危机以来，其积极开拓国内市场，同互联网企业展开“大订单式合作”，以此释放既有产能，其成长更多来源于对客户的开发、既有生产技术的积累，“优秀生产技术”就是其快速成长的基因，其也代表了国内大多数代工企业的发展路径。

作者：王鹏飞，上海某国内知名咨询公司咨询总监，全国管理咨询师、全国经济师、全国高级营销人员，《商业评论》、《经理人》等国内外著名杂志网站特约专家、专栏作者，《天下网商》、《卖家》、《销售与市场》等国内知名行业杂志特约专家、特约作者，《艾瑞网》、《派代网》、《梅花网》、《全球品牌网》等多家互联网网站专栏作者，先后为光明食品集团、云南投资集团、娃哈哈、福马食品、美国金可儿床垫、61健康移动医疗、百合网、汇孚集团跨境电商、香港鸿慈医疗集团等国内外知名客户提供咨询策划服务。欢迎大家就企业发展问题进行咨询探讨，个人电邮：wind53880@163.com，个人微信号：wind53880，每日发布一条商业评论，欢迎大家沟通交流！