俗话说，强龙难压地头蛇！但事实并非如此，许多”地头蛇”企业活得胆颤心惊，面对众多全国性强势品牌以及区域强势品牌的觊觎，它们稍不留意就会消亡。

 

“地头蛇”如何保卫领地

杨承平

白酒行业是“地头蛇”企业最为集中的行业之一。茅台、五粮液等作为全国性品牌，是行业的领袖和排头兵，洋河、四特等作为区域强势品牌，在各自的区域市场有着巨大的话语权。还有一些偏居于一隅的地区级白酒品牌，它们或是流行于某一个地区，或是某几个县级区域，在这些区域内，它们拥有众多的FANS，有着坚实的消费基础，被广大的消费者所接受认可，因此，有着巨大的销售量，就算是全国性品牌或是区域强势品牌的销量也只能望其项背，在这里我把它们称为“地头蛇”。在白酒行业，像这样规模较小的地头蛇企业数量众多，有许多这样的企业它们所生产的产品具有鲜明的区域或是民族特色。随着市场经济的深化，行业竞争不断升级，一部分地头蛇企业已经淡出我们的视野，更有一部分企业完全退出了，消亡了，大部分地头蛇企业虽然存活，日子却越来越难过，来自于全国性品牌和区域强势品牌的压力越来越大，销售量不升反降，那么，作为地头蛇企业应该如何保卫自己的领地并且不断壮大自己呢？下面，杨承平就结合一个案例来谈一谈。

    一、市场存在的问题：

    1：市场状况；A市场是某省的一个地区级区域市场，总人口850万，人均收入约1200元左右。B品牌在该地区的知名度很高，可以说是家喻户晓，市场基础较好，年销售量可达到2亿多元，属于该地区市场的地头蛇企业。

    2：竞争分析：在A市场B品牌最大的竞争对手是C品牌白酒，C品牌是一个区域强势品牌，销售网络覆盖全省，在A市场，C品牌始终无法超越B品牌。2008年，经过一段时间的市场调整，在年底旺季之时，C品牌加强了其在各终端的工作，B品牌的各个经销商都明显的感觉到了来自于C品牌的压力，于是纷纷向B品牌企业求援。B品牌像往年一样，在旺季时针对经销商和二批商开展了旺季促销活动，只是促销力度比往年略大了一些，时间也比往年略长了一些，所有的人暂时忘记了竞品，都在积极的筹备款项， 2008年就这样过去了。活动结案，效果很理想，达到了预期的销售目标。

     3：市场问题：

     A：产品包装不显高档。产品的品牌力转化为销售力的核心载体就是具体的产品，当B产品和同等价位的C产品放在一起的时候，C产品更显得高档。

     B：零售价格混乱，零售店几乎无利润。经过走访询问，原来终端竞争激烈，为了留住顾客，商家相互杀价，像B品牌这样知名度高、价格敏感度高、价格透明的产品自然就成了商家相互杀价的首选产品，再加上B品牌无人维护终端，久而久之，终端价格自然非常混乱，终端老板很不情愿销售B品牌产品。

C：终端的表现方面，虽然所有的零售小店都有产品陈列，但是陈列不美观，第一陈列位置几乎被C品牌抢占。

D：由于长期无人维护终端，B品牌在终端的客情关系很差。后来，B品牌针对餐饮终端设立了人员维护，又出现了市场投入少、产品价格乱、销售利润无、售后服务差等问题，致使餐饮、零售店老板对B品牌的意见非常大，抵触B品牌产品的情绪高涨。

E：C品牌趁虚而入。由于B品牌产品销售的各个环节均无利润，C品牌选择了一款利润可观的产品切入A市场，采取高举高打的营销手法，给予销售的各个环节高额的利润回报，吸引了终端的极大兴趣，销售积极性高涨。各终端不断制造事端，故意打压B品牌的产品销售，就在B品牌焦头烂额，忙于应付时，C品牌却在短短的半年时间内在A市场形成了流行，首先是在城区，消费者自点C品牌的几率越来越高，销售量快速增长。

     4：通路状况

经销商、二批商以及B品牌企业都不愿意进行市场基础操作。经销商和二批商都与B品牌签订了销售合同，都有不同的销量目标，合同规定，二批商由B品牌企业统一管理，由B品牌企业直接给二批商供货。经销商认为二批商都由企业直接掌管了，自己也就和二批商没有多大的区别了，下游没有二批商自己根本无法完成任务，可是却敢怒而不敢言，为了完成合同任务，只有相互争抢客户，相互窜货。而这些二批商是因为长期窜货被B品牌企业纳入进行统一管理的，现在能名正言顺的拿到低价的产品，他们的优势也就更加明显了，相互争抢客户，相互窜货就更加司空见惯了，于是，市场价格混乱。窜货消耗了全部的利润，然后，经销商和二批商不断的向B品牌企业以各种名义申请特殊政策以贴补自身的利润，B品牌企业迫于市场压力，频频给予。而经销商和二批商再以这些政策，用更低的价格销售B品牌产品，更加剧了窜货，进一步降低了销售利润。此前，只要一到旺季做活动，大家都会大量进货，而进货之后便是低价销售，已经成了习惯，你不低价别人低价就把客户给抢跑了。现在的情况是，B品牌常年促销不断，促销一停，立即无销量，再加上来自于C品牌的压力，B品牌企业也因此举步维艰。各级经销商、二批商促销囤货，低价销售已成了惯例，价格倒挂十分严重。经销商、二批商怨言很多，纷纷责怪企业没有维护好价格，没有让自己赚到应有的利润，所以，销售积极性不高，只是因为这个产品目前还能给他带生意，不得已才销售。看着C品牌有丰厚的回报和不错的销量，二批商纷纷加入了C品牌的销售行列，最后有部分经销商也加入了C品牌的销售行列。如此一来，C品牌轻而易举的获得了B品牌的大量资源，销量迅猛增长。

    二、解决问题的策略

经过与经销商和二批商的沟通，杨承平发现，经销商和二批商每年都能顺利的完成全年的销售任务，而且库存不大，这充分证明市场有这么大的需求。而经销商、二批商相互窜货杀价，致使销售无利可图只是因为经销商、二批商以及厂家的销售角色没有明确的分工所致。现在要做的就是明确销售角色分工，将渠道疏通，稳定终端的零售价格，解决相互窜货、相互杀价拿B品牌产品做牺牲的问题。特别要树立终端积极销售B品牌产品的信心和习惯，就能一举扭转目前这被动的局面。根据市场状况，杨承平决定从明确销售角色分工、通路建设、统一价格、追求陈列、促销跟进、直接打通渠道末梢---消费者等几个方面对市场进行整改，并同时向C品牌发起进攻。

1、分工：厂家，生产高质量的产品，规划好区域市场，严格的控制市场价格以确保经销商、二批商以及零售客户的合理利润，同时建立一支高素质的销售团队，狠抓市场基础建设，以确保企业的战略和战术目标的实现，将全部二批商交给经销商进行管理。经销商，做好下游二批商和零售终端的服务工作，配合厂家控制好下游客户，坚决杜绝窜货，做到自己不窜货，督促下游客户不窜货，严密监控区域市场，举报窜货行为，以确保自身和下游客户的利益。二批商，做好物流配送，做好下游零售店的服务工作，积极配合厂家的营销行动，做到勤拜访，自己不窜货，发现窜货积极举报。

    2、通路：从控制货源着手。针对经销商，要求其坚决执行公司的价格体系，确保不乱价销售。针对二批客户，派出业务员和二批进行直接沟通，向其传达积极的信号，说明公司要求改变现状的信心和决心，进而建立、健全二批客户的资料档案。不断纳入新的二批，将原来因为窜货乱价无利润而退出的二批接纳进来，进行统一的管理，以避免其再次窜货乱价。指导业务员对二批客户的下辖网点进行调查核实，并完善其下游客户的资料档案，进行调整，合理分布，协调并杜绝相互争抢终端网点，使得相互间没有冲突，以确保二批商的出货价格稳定。定期和二批商进行联系沟通，发现市场问题及时进行处理，经过这样的调整，各个二批之间再没有了冲突。同时规定，遇到冲突必先汇报，不得相互杀价争抢客户，不得低价销售产品。二批商所供应的终端网点必须在B品牌企业进行登记，其他人不得争抢已登记的网点，未登记或是新开网点则以谁先报点为准，如果终端有指定的二批商，则以终端的指定为准。否则第一次进行处罚，第二次就停止合作。经销商和二批商同时供应一个网点时，经销商应主动将供应权移交给二批商。

     3、价格：利润的源泉来自于稳定的价格控制，只有保证渠道合理的利润才会给产品销售带来源源不断的推动力。第一步，确保二批商的出货价格的统一。第二步，统一和规范卖场和连锁店的价格。第三步，统一规范零售小店和餐饮店的零售价格，以确保整个价格体系的稳定和统一。零售小店和餐饮店价格的统一和规范也是最后保证各级客户利润和全部市场价格稳定的一个关键点，是最最重要的一个环节。只有各个零售小店的价格稳定统一，才能让各级客户信心倍增，这样价格调整才算获得了初步的成功。可是，众多的零售小店和餐饮店，我们要怎样才能统一它们的零售价格呢？经过多次会议的探讨和沟通，最后达成比较一致的意见，那就是结合陈列展示，进行明码标价，逐步达到价格稳定的目标。通过零售价格的统一规范，提高了B品牌在终端的美誉度，增强了广大终端老板的销售信心，广大终端老板转而积极推荐B品牌产品。

      4、陈列：在零售小店和餐饮店的陈列标准是全品项集中陈列，要求每个品项最少要有一个陈列面，最好有两个陈列面，光瓶酒和口杯酒要求整箱陈列，同时制作规范统一的零售价格标贴在终端进行规范粘贴，根据这样的陈列标准，对于达标的零售店给予其一定的奖励。要求各级业务人员和经销商、二批商一起协作，限期达标，对不合格的零售店进行再次整改，直到其达标为止。这样做的好处不仅仅是维护好了终端的陈列，而且通过和零售店的沟通，梳理了和零售终端的关系，获得了客情，也获得了终端老板的支持，提高了品牌的美誉度，还做到了规范和统一零售价格。有了规范和统一的零售价格，确保了各个销售层级的利益，进而获得各个销售层级更高的忠诚度和广泛的支持。

    　5、促销：经过和经销商、二批商的沟通，大家一致同意今后不再对经销和批发层开展促销，而是将这些力度拿来进行消费者拉动。于是，B品牌制定出针对零售终端的多项激励政策，如：销售奖、陈列奖等。同时，B品牌制定出针对消费者的多项拉动策略，如：喝酒送牛奶，喝酒送饮料等，同时注重和消费者的互动，以确保产品的正常销售和保持逐步增长，一段时间下来，销量保持稳定增长，包括终端在内的各级客户得到了真正的实惠和利润，于是终端主动积极接受整改，各级客户的销售积极性非常的旺盛。

      6、消费者：在餐饮终端，B品牌大力开展针对消费者的体验营销活动，在开展活动的终端店外悬挂条幅，店内悬挂灯笼、吊旗，进行氛围营造，由品牌代表向消费者派发产品宣传手册，积极开展和消费者的互动游戏，如：有奖知识问答、免费品尝等等。在零售店，各类促销活动也正在开展。在卖场，B品牌派出促销员，向消费者宣传B品牌产品，介绍B品牌产品，同时开展买赠促销活动。就在这样一片欣欣向荣的销售氛围的感染下，B品牌产品再一次获得了广大消费者的大力支持和广泛认同。

     杨承平认为，一个产品就是一条利益链条，只有确保各个环节都能获得合理的利益，产品才能销售好。从控制货源着手，变产品“流通”为合理“流动”，以确保各级客户的利益，提高其销售的积极性和主动性，这是“地头蛇”企业保卫领地的关键所在。

 

 

杨承平：资深实战营销人士，14年实战经验，历任区域主管、区域经理、营销总监、销售公司总经理等职务。其中10年作为营销总监、销售公司总经理,精通企业管理、营销策划、品牌运作。是《销售与市场》《华夏酒报》《新食品》《中国酒业》等多家行业权威媒体特约撰稿人，是中国营销传播网、中华品牌管理网、全球品牌网、博锐管理在线、华夏酒报、销售与市场官方网站等多家权威媒体专栏专家。从业14年以来，从理念、策略到方法为多家企业和经销商提供了系统营销解决方案，着眼于企业长期赢利能力的建设、培养、完善和规范，使企业不仅短期内快速成长，而且能长期获得效益。

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