从交叉到平行，重塑渠道联合体

文/ 《糖烟酒周刊》耿永芝

时间：2009年12月

地点：江西省某市

人物：市场总指挥-杨承平        经销商联合体会长-袁总

2009年12月的某一天，某地产酒企业召集本地全体经销商召开紧急会议，虽然会议主题是欢迎新到的市场总指挥，但是气氛有点不同寻常。经销商联合体会长袁总向刚刚到任的市场总指挥杨承平诚恳进言：“杨总，今天我们大家欢聚一堂，为的是欢迎你来到我们的市场，目前我们面临着巨大的压力，希望你的到来能帮助我们获得转机。”杨承平看了看其他经销商，也都是一脸的期待，遂收起笑容，表情凝重地向在场的经销商讲道：“我非常荣幸的来到这里和大家共同战斗，首先要感谢公司领导的信任，现在又看到大家士气高涨，我相信，有了公司领导的信任以及大家的大力支持和配合，我们一定能战胜目前的困难，赢得这场战争。”

“杨总，我们接下来应该怎么做？”，面对经销商的一再追问，杨承平明显感觉到了责任和压力。

地头蛇遭遇过江龙

自2008年上半年以来，一个强势白酒品牌大举杀入某市，给一直以地头蛇优势自居的经销商们带来了前所未有的压力。其实，不只是经销商，企业也明显感觉到了竞争对手带来的血雨腥风。

该企业的根据地市场是江西省的一个地区级区域市场，总人口890万。企业是当地的一个老牌名酒，在当地家喻户晓，群众基础良好，年销售量可达到2.5亿元左右，属于名副其实的“地头蛇”白酒企业。在强势品牌入侵该地之前，该企业的经销商们虽然不能挣大钱，但企业在当地一家独大，活得倒也滋润。2008年上半年开始，随着强势白酒品牌的大举入侵，地头蛇遭遇过江龙强势挑战，企业和经销商感觉到前所未有的压力。

  进攻品牌是白酒行业知名的强势品牌，销售网络覆盖全省，辐射全国。虽然之前两家也进行过多次较量，但对方都没有沾到什么便宜。但是这次感觉不同，过江龙明显是有备而来，无论是产品、价格、渠道，还是促销，都做了充分的准备。

  首先感觉到压力的是企业的经销商以及二批商，明显感觉到了销售上被对手强势压制，于是纷纷向企业求援。为了迎战猛龙过江，企业在旺季时针对经销商和二批商开展的促销活动，力度比往年略大了一些，时间也比往年略长，所有的人都被促销活动占据了时间和精力，暂时忘记了竞品。活动结案，促销结果达到了预期的销售目标，但也为今后市场的发展埋下了隐患。

通路之乱

为了做好迎敌的准备，杨承平深入市场，了解对手，也了解自己。在对市场的深入了解中，杨承平发现，经销商、二批商以及企业都不愿意进行市场基础操作，这源于企业的不当销售政策。在这个企业，经销商、二批商分别与企业签订销售合同，承担着不同的销量目标。合同规定，二批商由企业统一管理，统一供货，供货价格和经销商基本一致，二批商的款项直接进公司的账户，完成任务后，享受和经销商差不多的销售返利，一句话，二批商和经销商享受同样的待遇。

在这样的条件下，经销商认为二批商都由企业直接掌控，自己和二批没有多大的区别，市场地位被降低了。更可怕的是，下游没有二批商，只增不减的任务根本无法完成，这让大家心怀不满。但是不满归不满，经销商在企业跟前永远都是处于弱势地位，因此也只是敢怒而不敢言。为了完成合同任务，经销商只有放下身段，和二批商争抢客户，区域间相互窜货，低价销售现象司空见惯。

此外，杨承平还了解到，在企业的二批商里面，有很多是因为长期窜货而被企业纳入销售系统统一管理的，现在能名正言顺的拿到低价的产品，他们在抢客户和窜货上表现得更加变本加厉。长期以来，企业以结果为导向，忽视过程管理，造成渠道内讧，引发恶性竞争，最终造成企业的所有产品价格倒挂，特别是旺销产品，价格穿底，经销商等各个销售环节均无利可图。

窜货消耗了全部的产品利润，为了能完成合同任务，经销商们不断以各种名义向企业申请特殊政策以贴补“自身的利润”，然而，当他们拿到政策之后，便用更低的价格去争夺客户和继续窜货，如此恶性循环，企业和经销商都已经不堪重负，形势岌岌可危。

资本有追逐利润的天性，正是看准了企业的渠道弱点，竞争对手特意设计了一款具有较高渠道利润的产品。这让对渠道利润如饥似渴的二批商、经销商们纷纷倒戈，加入了竞争对手的的销售行列。如此一来，竞争对手轻而易举的窃取了企业的销售网络，以餐饮终端带动流通的目标顺利达成。

开刀渠道联合体

渠道状况糟糕之极，这让杨承平新组建的销售队伍笼罩了一层浓浓的悲观情绪。然而，杨承平却显得很乐观。经过一段时间的市场调研，通过与业务员、经销商和二批商的沟通，杨承平发现，尽管市场混乱，价格穿底，但是经销商和二批商每年都能顺利的完成全年的销售任务，而且库存并不大，这充分证明市场的良好需求。杨承平认为，造成经销商、二批商，包括终端相互窜货杀价，致使销售无利可图的原因是，经销商、二批商以及厂家的销售角色没有明确的分工，现在要做的就是明确销售角色分工，加强渠道管控。另外，杨承平发现，从渠道组织上看，企业虽然有所谓的“经销商联合体”，但经销商联合体有名无实，没有发挥到应有的作用和价值。由于历史的原因，经销商联合体运营的产品多有交叉重叠，相互之间并无区隔。在根据地市场，9个经销商组成了两个联合体，分别负责城区和乡镇（含下辖县的乡镇区域）的配送。两个联合体经销着同样的产品，相互之间的冲突就可想而知了。另外还有两个经销商，其中的一个和城区联合体其中的一个经销商共同经销着一个中档产品，负责城区市场；另外一个经销商则经销全部产品，负责下辖县级市场城区的产品销售。

这种渠道管理模式非常混乱，再加上他们下游没有二批商，所以，他们自身也只不过是一个大一点的二批商而已。两个联合体本身也存在着问题，松散型的组合，没有任何的实质约束。表面上是联合体，其实是各自为战，联合体内部成员之间相互争抢客户、低价销售也是常事。

根据以上的市场状况，杨承平决定对渠道进行全面整改，重新组建商业结构，全面提升企业的系统竞争力。杨承平迅速召开了全体经销商的会议，会后，杨承平又分别和每一个核心经销商进行了单独沟通，取得了他们的理解、支持和全面的配合，会议上，杨承平提出了全新的整合方案：

1.重塑渠道联合体

首先，以产品高、中、抵挡的不同，分别组建三家公司，把原本松散型的联合体改造成合作关系相对更加紧密的公司性质，三家公司分别独家经销不同的产品系列，相互不重叠。

其次，为了帮助经销商做大做强，需要将经销商转变成股东，同时协助经销商进行公司化改造，引入规范化的市场运作模式。杨承平要求三家公司分别聘请职业经理人操盘，聘请专职的业务员负责二批商、终端客户的开发和维护，以专业的营销技法来确保市场运作的成功（之前因为是经销商自己操作，随意性比较大，现在改由职业经理人来操盘就会更加规范）。

其三，三家公司对下游客户实行一对一的服务模式。对下游的二批商分别划定区域，规定其不得跨区域销售，特别是低价销售。经销商对二批商实行一对一的服务，二批商对终端网点实行一对一的服务，经销商对应的二批商和终端网点及二批商对应的终端网点必须张贴统一印制的服务卡，服务卡必须注明供货商的名称和电话，企业则不定期派业务员进行检查，以此来确保各级客户的利益和服务的质量。

2.销售角色分工：

厂家：负责生产高质量的产品，规划好区域市场，严格的控制市场价格，坚决打击窜货，以确保经销商、二批商以及零售客户的合理利润，同时建立一支高素质的销售团队，狠抓市场基础建设，以确保企业的战略和战术目标的实现，将全部二批商交给经销商进行管理。

经销商：负责做好下游二批商和零售终端的服务工作，控制好下游客户，坚决杜绝窜货，做到自己不窜货，督促下游客户不窜货，严密监控区域市场，举报窜货行为，以确保自身和下游客户的利益，同时，积极的配合厂家的营销行动。

二批商：做好物流配送，做好下游零售店的服务工作，积极配合厂家的营销行动，做到勤拜访，自己不窜货，发现窜货及时举报等。

平行渠道格局

以上方案一抛出，立即得到了全体经销商的认可和支持，同时，也获得了全部二批商的理解和积极配合，全体业务人员热情高涨，积极行动，各项工作紧锣密鼓的全面开展起来。

2010年2月1日，经过重新整合，专一经销低档流通产品的公司正式成立。

紧接着，另外两家公司也相继成立，2010年3月15日，三家公司集中办公，集中仓储，正式接受企业的统一物流管理（之前为经销商自提产品）全面完成，三家公司的职业经理人和业务员全部到位。

至此，企业高、中、低档产品平行格局全面形成。

渠道整改初见成效，产品开始有序流通，低价销售和窜货现象得到了初步遏制。眼见市场形势好转，原经销商联合体会长、目前已是企业股东的袁总询问杨承平：“反击入侵者的时机是否成熟了？”杨承平摇摇头：“从目前来看，虽然渠道内部架构已经初步理顺，但是价格还没有稳定达标，只有当价格稳定达标之后，渠道的信心才会凸显出来，渠道的能量才能得到最大的发挥，也只有到那时，企业才能够在渠道内呼风唤雨，将渠道转变成为企业的核心竞争力。现在，我们还需要韬光养晦，继续精耕渠道并对渠道进行严格的过程关系，而后，企业的系统竞争力将会得到全面的提升。”