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大区经理;
通常应用于销售行业中,企业为了便于管理,对全国范围内省市按区域进行划分。每个区域设经理职位一名,下辖几个省,省再设主管级别的这样一种管理架构,如:华北区,华南区,华东区,华中区,西北区等。大区经理主要负责所辖区内:下属人员的日常工作管理,区域代理商销售工作的管理、协调、及相关支持,区域市场动态的调研、开发、规划等。
如何做好一位成功的大区经理;
为配合公司战略目标的实现,我把我在原来企业多年任职大区经理的一些心得与大家分享一下,希望能给大家带来一些裨益: 正确思考:大区销售经理所面队的工作对象一定程度上来说是最为复杂的,从市场来说,一般为辖区内的全部市场(各种通路、环节),各区域市场情况各有不同,大小、贫富、消费者习惯、人情习俗等都不尽相同,而总部的指导思路或方案都不可套搬,只能是将上面的思维化为自己销售工作手段,再去执行、调整;从团队管理来说,各个省区经理的思维、悟性、业务素质都不均衡,这就要求大区销售经理要用更大的精力来细分人员情况,因材施教,带领好团队;从工作职责来说,大区销售经理要承上启下,一方面自己和领导相处机会不多,领导也不会过多的参与区域事务的过程管理,更多时候只注重结果如何,这就要求大区经理要有很强的思考能力,领悟上级思路分解为执行并监控执行情况,能做到具体问题具体分析,灵活运用思考能力来分析问题本质,以来改变经销商规模较小,操作不成熟,辖区销售组织管理不完善等问题,做到正确快速的整改。有效管理:管理应该是大区销售经理工作的核心部分,主要包括如下三个方面的管理:办事机构日常工作管理、经销商管理及业务队伍管理。办事机构日常工作管理视规模大小决定,但主要是总部对办事机构的目标要求来进行的,也就是上面多次提到的对上级领导工作思路的分解成规章制度和办事机构的执行细节,大区经理要有效的将政策理解才能有序执行进而达到良好的效果;对经销商层面的管理主要是靠省经理和城市经理,通过计划、沟通、追踪、协调并让部属的工作更加便利是取得期望目标的根本。教导部属在经销商操控中,单纯的行政式的管理经常得不到经销商的配合支持,所以我们更应该注重的是沟通,并以“利、情、理、法”为基础,达到“管理”的目的,而不至于走入“管理经销商”的误区,即由于缺乏理性的管理得不到经销商的支持,无法完成工作目标。团队的管理中执行的手段、方式、进度控制等方面要细节化,才能达到有效管理的目标,针对不同的受管者,在“诱之以利、动之以情、晓之以理、处之以法”的四大基本原则的前提下,具体运用加以处理。 数理能力:大区经理必须有很强的数理能力,一定程度上说是区别于一般销售人员的根本区别,数理能力一方面体现为财务知识,做为大区负责人,必须对公司资产及销售负责,没有一定的财务知识,在谈判过程,办事机构日常工作过程中很多工作都无法顺利进行,若公司发展迅速改为分公司制更是如此。一定的数理能力能有效的帮助大区经理在工作中更为顺手;另一方面,数理能力体现在大区经理在面对大量的数据信息时的处理能力,从销售数据,到市场反馈的信息数据,到日常工作数据处理等都要求大区经理要有很强的数理能力,要能从这些数据中发现问题,看到工作的进展情况,没有数理能力的只会在数字中迷失自我。一方面数理能力还表现在对自我时间管理、销售进度安排等方面。 数理能力一定程度上反映大区经理的逻辑思维能力,而思维能力对大区经理相当重要,因为大区经理的下一职业生涯将主要是在思维领域中展开的 这对大区经理更为重要,对销售人员来说最大的敌人是自己,而不是其他,期间如果没有强有力的精神支柱,任何一个人都不可能在销售风浪中走过来,我想主要有如下精神:耐的住寂寞,乐在其中;持之以恒,积极进取;满怀信心,雄心壮志; 耐的住寂寞,乐在其中:做销售是寂寞孤独的,并且压力又非常的大。喜爱营销是化解寂寞的有效手段之一,总结、改进、赢得收获,让自己乐在其中。持之以恒,积极进取:销售过程中的打击是不断的,没有良好的心态准备,不敢正面失败,逃避问题,那才是致命的打击,要看到成功是在多次失败后得到的,每一次失败就是向成功靠近了一步,持之以恒的迎向困难,就必然有成功的时候。 满怀信心,雄心壮志:如果没有雄心壮志没有远大规划,很有可能在杯光交错迷失自己,进而呆滞不前,不管有多强的能力;更重要的是作为区域领导,所有的人都将受你的精神状态影响,如果自己的精神状态上不来,自己都不堪一击,就不要期望自己的战斗队伍会有多大的战斗力。大区经理是销售公司的中流砥柱,大区的运营状况直接关系到销售公司的发展,希望以上心得能给大家带来一些启发并能为公司的发展助上一臂之力。 |
可以说,大区经理是一个人职场上很重要的一段历程,在这段历程中,很多人会在几年之内分出高下,发展顺利的可以自己出去开公司,或者走到更重要的营销总监或者企业副总的位置上,发展不顺利的是继续当他的一方诸侯或者和公司发生种种矛盾最后离开公司,这样的结果每天都发生在我们身边。很多情况下是前一天还在想公司老总怎么敢得罪自己,自己每年给他创造多少的利润,他这不是自己和钱过不去吗?结果后一天自己就被公司扫地出门,一段时间过后,发现自己的继任者(往往是自己曾经的部下)做的也不错,业绩没有太大的波动,这个时候大区经理才知道自己的头脑曾经有过怎样的热度!
这个阶段大区经理的收入会和基层的销售人员已经有了本质的区别了,但往往也没有达到轻松让你不考虑日常生活的程度就是说你想买房买车还是比较难的,尤其你在北京上海这样的城市。但是笔者认为大区经理能让一个人职场前途发生飞跃的地方不是收入,而是你处在这个位置上你能积累的资源。
包括行业内的同行的友谊,包括分销渠道上你所积累的关系,包括一些重要的终端客户的信任。这些资源才是你处在这个位置上的最大收获。
大区经理如何给自己在公司定位的心态?大区经理一般来讲在公司内部的地位都是比较高的,毕竟公司的业绩就是体现在几位大区经理的业绩上,不管公司的制度多么繁琐和周密,大区经理还是有很多权利可以在第一线生杀予夺,这一点也就是往往造成大区经理心态容易失衡的地方。
我们可以观察历史,无论一方诸侯多么强势,但最后轻易毁在一个无足轻重的内臣手里的情况太多了,三国大将军何进是何等的强势,居然莫名其妙地死在十个太监手里,姜维以九伐中原之虎胆,居然怕一个太监以屯田为名避祸。这样的例子太多了,所以诸位一定要明白一个道理,总部的近臣是得罪不得的,不管你在前方如何风风火火,但如果总部有人看你狂的可以,有些不爽,那你危险了,你的一点小小的错误就会在公司引起轩然大波,而谁又能不犯错误呢?我上文说,这里再说,就是告诉大家一个道理,夹起尾巴做人吧,人际关系绝对是一个大区经理要和业绩一样重视起来的问题,如果公司上上下下看你都顺眼,那你的日子会好过很多,如果你的尾巴稍微上竖起来,那么好了,公司该给你的支持也会打了折扣,老总的耳边有关你的不和谐的声音会很多。
公司里面能睥睨天下的职位不少,但绝对不是大区经理。
大区团队管理要点;
大区经理的管理细节会在很多问题里面体现,比如团队的建设,比如一个大区的业绩。
有关团队的建设,第一个问题就是选人,每一个人都有不同的理念不同的风格,所以大区经理要有一个他比较满意的有战斗力的团队,一定会涉及选人的问题。而在那个区域有关人员的去留最有分量的意见也往往是大区经理,如果没有太大的偏差,公司总部一般不会有太多的异议。
如何选择人才,激励人才?
曾国藩说过一段话:“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才,奖率鼓励,便可望成大器;若一味贬斥不用,则慢慢地就会坠为朽庸。”
这里就涉及到一个比较根本的概念,公司的员工为何和公司结合到一起?
我们要坚定的认清一个概念:利益。公司不是一个讲忠诚和【违禁词,被屏蔽】的地方,而是一个讲利益的地方,当然这里的利益也不仅仅指的是收入上的利益,也包括是否有上升的空间,技能的提高,履历的出色,但种种的能让一个员工为之奋斗为之留恋的都可以归纳在利益这两个字上。
所以,大区经理对团队的构建激励就是要建立在利益上,不要天天讲远景,员工可以听你讲一个月可以听你讲半年甚至可以听你讲一年,但能长久吗?
有了利益,还缺少什么吗?
惩罚!对待新员工有些类似于教育孩子,孩子也在不断的观察中,他们不断的试探什么是可以做的什么是不可以做的,孩子判断这些靠的不是父母的警告,而是这么做了以后的后果,如果孩子做了错事父母没有严厉的惩罚措施那么我们可以断定的是那个孩子还会不断的犯同样的错误。
所以员工做好工作后,就要奖励,如果犯了错误,就要惩罚。不要留什么情面,有些基本的制度必须有刚性,如果基本的制度都没有刚性,那么,我可以负责任的说,你绝对不是一个好的领导者。
信赏必罚!就是这四个字,大区经理一定要记住,这是你首先必须做好的事情。
当然,坚持基本制度的刚性不是不讲方法,比如“扬善于公庭,规过于私室”。但这是另外要讨论的问题了。
大区经理应该有一个明确的理念就是从过去管理事务逐渐过渡到人员的管理了,人员的管理就涉及到很多的方面,在这里,简单说一些我有过教训或者有心得的方面:
首先,现在企业之间人员的流动性太大,有些流动的理由是你完全无能为力的(比如你一个重要区域的负责人因为家庭的原因要去另外一个城市了),所以你重要的业务不要完全放在一个篮子里,分别放在不同的人手里,这也是铁血宰相陴斯麦的常用办法。而且有些具有战略意义上的单子你是要过问的,因为这些战略要地的得失不仅仅是那点交易金额的问题,往往决定今后几年内你和对手销售的态势。
其次,你要充分尊重你下属的想法,除了刚进入公司的员工你要进行人员流程的培训,这些公司的流程是他们不能更改的以外,要想在你所在的区域做好业绩,激发每个员工自己的斗志至为重要,因为只有发自内心的斗志才是可以创造奇迹的源泉,如果你想激发员工的斗志,那么你要多给他鼓励和欣赏,这样员工才会越发的有信心。
这里有一个重要的问题就是大区经理不要拿自己的工作方法强求每一个员工和自己一样,还是那句老话,黑猫白猫捉住老鼠就是好猫,只要不违反公司的诚信原则什么样的方法只要达到目标就是好方法。
再次,员工不是需要个个都是五虎上将,在一个团队里面,能独当一面的人才需要,跑腿的人才也需要,换成术语讲就是跑单、跟单、杀单的人都需要,不见得一定是能出单子的就是人才,我不太欣赏那种理念。所以,在一个团队里面,形成不同的层次配合是很重要的。
还有,孙子兵法讲:“兵无选兵,所战皆北。”我是很相信的,就是在团队里面一定要有精兵,就是能在战斗打得最苦的时候还有战斗力的精兵,这在某些有战略意义的单子决战的时候是有决定意义的,大家一定对李世民的三千黑甲骑兵有深刻印象吧,李世民百战百胜和他的这支精兵是分不开的。这支精兵的职业发展空间、个人成长速度、收入增长的幅度这些都是你要关心的事情,不要指望人力资源,在第一线这些都是你才有的发言权。或者我们可以这样说,你将来发展的前景和这支精兵成长的速度有直接的关系。
还有一个比较敏感的问题,就是有关你的下属跳过你和你的直接主管或者老总沟通,你该如何对待,我想这个问题是很多人会碰到也有很多人根本不会碰到的,关键看你所在公司的老总的用人态度,如果你所在公司老总用人多疑,那么我相信你的下属会接到过你上司或者老总的电话,而且你的下属不通知你的可能性要远远大过通知你的可能性。
这方面我有着很大的教训,我在当大区经理的第一个月,就明确规定,如果我的下属里面有人背着我和公司老总私下沟通,那么我是杀无赦的,结果两年下来,在关键时期,才发现我全力培养的人就是两年一直和老总暗通款曲的人。真是大大的讽刺啊,当时难过得夜不能寐,不过后来也想通了,在利益面前,这些也是正常的现象。
那如何处理呢?
事后总结,我的第一个办法还是分权,就是不要把你所有的核心机密核心资源让你的下属全部掌握,事情分开来做,一部分人做一部分事,这样,无论对公司来讲还是对个人来讲都是必需的。第二个办法,就是你要掌控全局,你下属长进的同时,你也要长进,不要妒嫉人才啊,开除绝对不是好办法啊。如果在一个大区内,你的团队优异,只能证明你更加优秀,如果你的老总因为你的属下优秀而不用你,那这个企业也没有什么好留恋的。
这个问题很关键
第一,就是身先士卒,以身做则,你定的规则你一定要遵守,不能责人也严,则己也宽,只要你言行不一致的事情发生几次,你的威严就无从谈起
第二,注意自己平时的言行,曾文正的“行事要重,出言要讷”我是比较欣赏的,很难想象一个浮滑之徒能赢得下属的尊重。
第三,适当和下属拉开一定的距离,不要公司上层的任何事情都对下属讲,这样做的结果除了对你对公司没有任何意义外,也只能让你的下属觉得你不过太平常的一个老员工罢了,即便你的能力很强,但没有了距离你的下属也会在心中把你的能力打了折扣。
第四,还是上文说的老话,你要尽最大的能力给你的下属争取到最大的利益,没有利益,一切皆成空谈。
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