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经销商如何做好辖区终端市场（二）
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经销商如何做好辖区终端市场（二）
人员管理
经销商的业务人员管理问题表现
由于现代渠道的风起云涌以及厂家渠道扁平化的挤压，作为经销商群体还面临着转型与提升的压力。但作为这支推动商品快速流通，促进区域经济有力发展的群体，要想在“千军万马过独木桥"的竞争中，脱颖而出，做强做大，特别是有力抗击“外寇"，就必须引入现代化的营销理念，组建自己的营销团队，打造一支营销铁军，从而能够让自己在激烈的市场竞争中，立于不败之地，毕竟，未来的市场竞争，归根结底是人才的竞争，但更是团队的竞争。
经销商当年白手起家，单抢匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。
终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现：
--似乎永远找不到象我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。
--好不容易碰到个好一点儿销售人员，费心费力的培养，想让将来他能帮我独档一面，结果"跳槽了"。
--天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳！断货的断货，即期的即期，客诉的一大堆！
--七大姑八大婆的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷我的货出去换烟抽。
等等等等不再逐一论述。
经销商业务人员管理四大误区
一、 人员无培训
经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。
基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的"自学"与"天才"去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。
现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。
于是出现：
1、因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。
2、因为员工中实在没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。
3、开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。
4、因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。
5、因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。
6、因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。
……
二、 销量挂帅无过程管理
只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的"劳力"不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。
结果：
--除了核对业代的销售额，企业对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。
--业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。
--业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称"××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱"，客户发现上当之后，骂的不是业代而是企业。
--市场信息、竞品动态的反馈，业代从不放到心上，这跟他的工资没关系。
--因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。
三、无基本管理制度
制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。
比如：
没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就"放了羊"经理根本管不住。
没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该听哪位老板的话。
没有岗位职责，结果司机又临时去收款，业务员又跑去送货，销售经理有时竟然要当炊事员，反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，最后是事事有人干，事事又没人管，员工一肚子气，觉的干的没劲"，老板一肚子火觉得"个个都不操心"。
没有业务制度，员工每天出去就是卖货，谁跑那些店，一周跑多少次，在店里干什么，没有明确规定，更无检核方法，于是出现有的店断货，有的店爆仓，有的店跑几十次也攻不下来，有的店抱怨几个星期见不到你们的业代，更有甚者业代早上出去，运气好碰到一个大订单，然后马上回家睡觉--反正晚上交差的销量已经有了。
四、疲兵耗战
50%以上的经销商员工无休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚）天长日久，业代怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。
业务人员管理必须做的到几件事
一、 培训体制
培训是企业回报率最高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，至少也要尽快把自己招来的新手变成熟手。
建立培训机制需注意以下问题
1、培训不是奢侈品--到了淡季没事的时候才做，要以制度形成明确培训时间；
2、培训必备内容
1) 企业规章制度
2) 业务员、司机、销售主管、送货员等，各岗位的岗位职责、工作目标、 考核各岗位的关键指标；
3) 位阶管理--向谁汇报，受谁领导
4) 目前经营产品的属性、特点，各阶价格
5) 新员工入门培训
6) 终端销售技能
生动化技能
客户库存管理技能
线路拜访
焦点拜访流程
客户异议回答话述
……
7) 渠道销售技巧
超市、酒店、娱乐渠道各有各渠道的业务特点；关键人物和运作方法
8) 货款管理技巧
9) 追款技项
10) 促销现场管理
11) 其他
培训教材的编写可求助于厂方，循序渐进逐渐积累，对从未涉及此方面知识的经销商来讲，这是个大工程，如果你真想把自己的企业经营好，这是必须迈出的一步。
3，利用培训增加团队凝聚力
培训内容安排要由浅入深，对负责不同业务、不同经验、能力的业代要区别对待，让业代感到在这里工作可以不断获得新知，从而增加员工的向心力。
4、注意实战培训。
业务技巧的培训，一定要分解到具体动作，结合现场实战演示。过分偏重理论水平的提高，对文化基础有限的销售人员吸引力不大，见效也很慢。
5、营造学习总结的气氛。
鼓励业代记工作日记，提出自己的经验总结。技巧点滴互相讨论、互相学习，贡献突出的可被纳入"培训手册"，并予以奖励。在此过程中，不仅可以激发一线人员的学习积极性，更可以给自己企业的教材增加实战内容。
二、制度管理
1、劳动纪律
包括：
迟到、早退、病事假扣罚比例等考勤制度；
办公室纪律（公物损坏，卫生打扫、服装等）；
注：劳动纪律制订是企业制度化管理的第一步，如同军队上的军容、军纪要求，虽不直接创造价值，但却能影响员工的工作风气和团队战斗力。
2、薪酬制度
只以销量定工资，最终会造成市场下滑销量受损。
注重过程管理；规定每个岗位必须完成的业绩关键指标（铺货率、陈列、活跃客户数、日常表现、销量等）以及如何通过这些指标计算奖金，对促使员工更自觉更科学、更有方向性地开展工作必不可少。
应该在薪酬制度中体现晋升机制，如：初级业代、高级业代等。员工工作表现突出，即使无主管职位也可获得晋升，从而可稳定军心，留住人才。
3、必须建立早会制度
早会例行内容：
宣布昨日各位销售人员的业绩，包括销量、销售额、拜访客户数，成交客户数。
注：对业务人员的业绩宣读，会造成销售人员之间你追我赶、互相比赛的气氛。
业代提出疑问、建议及市场动态反馈，大家讨论。
注：及时与业务人员沟通，可迅速掌握市场信息，有助于鼓舞士气。
主管宣布昨天市场检查结果，提出奖罚。
注：实际上是一个培训过程， 让业务人员对自己要做什么，自己必须达成的那些指标更加明确，同时也因主管的不断检核造成业代不敢懈怠的心理压力。
4、业务汇报表单
包括：
客户基础资料：客户资料是客户管理的有效方法是将客户掌握于企业手中而非员工手中的有力工具。
业代每日工作业绩表单：业代工作过程的临控，避免脱岗、谎报业绩等现象出现
市场动态反馈：及时了解市场动态作出反馈
业代工作效果检核记录：业代奖金评定的依据
业务管理表单
业务管理独具难度，开会时大家集中，平时大部分时间都是业代在市场上单兵作战，主管无法对业代24小时监控。
仅以结果来管理业代，不仅会使业代感到工作无方向感，"老虎吃天无处下嘴"，同时也会给他们脱岗、偷懒、谎报业绩等不良行为创造条件。
运用业务管理表单监控业代的工作过程，业代工作更有方向，主管对业代的检核、奖罚也有所依循。
业务管理表单必备内容如下：
一、业务代表工作流程
对业代一天的工作按时间序列分解，落实到动作，要求业代照规定流程工作。
二、客户基础资料
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表一：客户地略图 | |
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区域___ 业代____ | |
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说明： 1、将业代所辖区域做成平面图，将此区内的客户位置标于地图之上。 2、街道要画成双轨，标识清楚售点在街道左边还是街道右边。 3、大家属区、大工矿企业等在图上标出，作为参照物 |
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表二：客户名册卡 |
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区域___ 业代___ |
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序号 |
客户编号 |
客户名称 |
地址 |
联系人 |
电话 |
面积 |
性质 |
备注 |
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说明： |
三、业代日常工作表单
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表三：客户销售记录卡 |
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开户日期___ 客户编号___ 客户名称___ 地址___ |
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联 系 人_____ 电 话____ 区 域____ 渠 道_____ |
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帐号___ 授信额度___ 授信期限___ 发票种类___ |
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日期 |
摘要 |
品项 |
拜访时间 |
备 忘 | |
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存货 |
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时 |
分 |
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进货 |
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存货 |
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存货 |
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进货 |
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存货 |
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进货 |
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备注： |
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说明：1、如果表一图上标了50个售点，表二就有50家客户的明细记录，对应就应该有50张表三--每一家客户一张销售记录卡。 |
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表四：业代每日工作记录 |
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本月目标销售额___ 业代___ |
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日期 |
周几 |
线路 |
线路点数 |
拜访点数 |
差异说明 |
成交点 |
成交率 |
成交量 |
成交额 |
备注 | |
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日 |
月 | ||||||||||
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9 |
3 |
1 |
A2 |
50 |
48 |
2家关门 |
32 |
64% |
50件××酒、32件××洗发水 |
4263元 |
赠品××酒6瓶 |
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说明： |
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表五：业代销量明细表 |
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业代____ |
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日期 |
天气 |
线路 |
品项 |
合计 |
金额 |
备注 |
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说明： |
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表六：市态汇报表 |
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业代____ |
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日 期 |
动态 | ||
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月 |
日 | ||
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市态 |
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问题 |
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建议 |
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市态 |
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问题 |
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建议 |
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市态 |
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问题 |
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建议 |
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市态 |
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问题 |
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建议 |
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说明：要求业代每日对竞品动态、本品动态作出汇报，并提出自己的疑难问题和建议，便于与主管及时沟通。 |
四、业代工作效果检核评估
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表七：业代线路检核表 |
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日期:月__ 日__ 业代 ____ |
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售点编号 |
品 项 |
生动化得分 |
客情得分 |
漏 单 |
备 注 |
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说明： |
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表八：业代检核结果记录 |
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月份 __业代 ____ |
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日期 |
内容及检核方式 |
检核结果及主管意见 |
被检核人签名 |
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说明： |
一、铺货率
各品项铺货率得分=有售该产品的店数/检查总店数
平均铺货率得分=各品项铺货率得分平均数
二．生动化打分标准
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陈列是否清洁 |
15分 |
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陈列位置是否最佳 |
15分 |
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集中陈列 |
10分 |
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是否全品项全口味陈列该店内本公司产品 |
10分 |
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有吊旗 |
7分 |
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吊旗位置正确 |
8分 |
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有贴纸 |
12分 |
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贴纸位置正确 |
8分 |
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吊旗清洁 |
5分 |
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贴纸清洁 |
10分 |
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总计 |
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三. 客情
知道业务代表姓名30分
知道业务代表拜访时间40分
抱怨点30分
四．漏单
二次重复拜访发现漏单数为0 ： 100分
漏单数 = 1 ： 80分
1〈 漏单数〈 3 ： 60分
漏单数 〉3 ： 0分
五． 资料提报详实度：随机抽查、主管评分、业代签认
六． 阶段重点指标
内容及评分标准由主管临时决定
七． 工作态度 主管评分
八. 应收帐款；（下期续）
九. 销量
注：以上十项指标在月底绩效考核中所占权数由主管当月指定。
说明：① 评分标准尽可能量化；
② 各指标在业绩考核中的占比，月初不宣布--督促业务代表在九个方面都加以重视；
③ 有特殊任务时，重点增加这一指标占奖金考核的比例。如：要铺某一新品、可宣布当月该新品铺货率占奖金考核50%，引导业务代表精力向此集中。
回顾一下：表一、表二、表三构成客户基础资料，不仅记录客户的名称、地址、电话、地图位置，而且可以对其进货、存货、销量历史作跟踪记录。该客户的业绩贡献也由此体现。这套表的关键用意在于将客户资料掌握于企业手中，其一可区别不同大小的客户，提供不同服务；其二便于新业代接手后迅速熟悉；其三可避免业代离职造成客户流失。
表三、表四、表五、表六为业代日常工作表单，统计业代工作的几大关键指标，全面评价业代绩效，同时表三、表四、表五三张表的科学运用可以监控业代是否8小时内满负荷工作，杜绝脱岗、漏访等现象出现。
注：管理的基本手段是检核，检核的前提是主管清楚下属每天的工作内容。这套表可以使主管知道业代昨天干了什么、拜访了那些客户、几点去的、订货多少、存货多少、赠品多少、全天销量、拜访客户数、成交点、成交率等关键指标。在此基础上主管才可能对其昨日工作进行检查回访。了解其订单、赠品、拜访时间、成交率等资讯提供的真实性，避免脱岗、漏访、假单、侵吞赠品，报假数据等现象出现。对于每日工作不能完全规律的业代来讲（工作变动较大，不能完全按线路进行计划拜访，常需应付突发事件，如外埠业代、超市业代）应该再补充一张周/日行程计划表，向主管及时汇报自己的行动计划变更，使主管了解自己每天的工作内容，便于检核。
表七、表八、为业代绩效检核评估系统。
业代绩效评估在于对关键指标评分标准的确立，对不同行业、不同业务范围的业代关键指标的评分细则不同，如：对日用品直销业代而言，客情可通过零店店主：是否知道你的姓名、知道你的拜访时间、对你有无抱怨来评估，但对工业品推销人员而言，如此评估客情显然不全面，具体的评分指标因行业不同、业代工作性不同而不同，但大方向不外乎文中所列内容。
这套表的作用在于对业代的工作指明方向、确立关键指标，并据此检核考评业绩、核定薪酬、全面调动业代积极性，在保证销量的同时保证销售质量。
表九 协同拜访记录表
协同拜访是人员管理的一种重要形式，主管和业代一起拜访客户、观察业代的工作状态、找出不足之处。通过示范引导，改善他的销售行为以改善业绩！在管理学角度称之为专业销售辅导。
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协同拜访辅导记录 |
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月____ 日____ 主管___业代 ____ |
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目前熟练程度及例证 |
需精进项目及例证 |
具体行动步骤 |
后期跟进及衡量标准 |
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支持： | |||
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说明： |
现在回顾一下表九的应用效果
业代在你的协同拜访、暗示和辅导对话之后：
* 自己讲出了自己工作出色的地方并举出实例，印象会更深，以后工作中会更进一步。
* 自己讲出了自己工作不足的地方并举出实例，主管虽然没有指责，但业代却是心服口服的"承认了错误"。
* 自己讲出了改进的步骤和时间
* 最后你只是告诉他隔一段时间会再去检查他的改进状况
* 然后记录，一式两份，主管、业代各保留一份
实际上这份表相当于业代自己写了一份检讨和保证书，但主管并没有对业代加任何斥责，完全是启发业代自己认识到优势和不足之处。一式两份，约定下次检核时间之后。业代的工作效率改进状况可想而知。
特别说明：
1、 报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式
不少大企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪于任何一家顾问公司媲美。设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业代一天的繁忙工作中不得不填写大量报表--最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差；企划部不得不为一个最简单常规不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持--使自己的提案能自圆其说；主营们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索--作"策略研发"。
分析：制造商在制度管理上的误区值得经销商借鉴，报表体系是为了提高效率设定的工具，既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美，贪大求全就会物为行役，反受其累。
2、 本节所述之管理表单意在指明思路，各位经销商朋友应当自己动手，根据自己的企业规模，行业特点建立适合自己企业实际情况的报表体系。
建议方方案如下：
1) 首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等基本制度。
2) 建立日常业务管理制度。
a) 主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。
b) 召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。
c) 召集全体人员确定管理制度内容草案。（业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则）
d) 于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。
管理的艺术
对企业主而言，经营风险只在两个：投资风险和管理能力。抓住经营机遇只是阶段性的成功，有效管理自己的企业才能回避风险、永续经营。管理者对管理技能的把握很大程度上决定企业的成败。
对管理的认识
管理是一门科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循。管理又是一门艺术，因为他的内容全部是和人打交道。
管理的核心是调动他人的力量，是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。
管理者的时间是企业的财富，一个凡事都亲力亲为，缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。
1、 尽快充实理论基础，在实践中有意识的加以印证，不断摸索、总结，将书本上的科学理论迅速转化为自已的管理技巧和艺术。
2、 尽快转换角色，一思一行皆以调动他人为核心，在学习、尝试中提高自已的管理能力，初期往往会出现些失误，但只要方向是正确的，过程中的偏差是成功应付的成本。
鼓励新人创造鲇鱼效应
主管们常惊奇的发现，新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多，老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。
老员工经过一段时间培训，学习、实践之后会形成自已的"制式思维"，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新的想法，变的"斗志衷退，老气横秋"。而新人上岗，带着自已固有的其它领域的知识和体验，面对一个崭新的工作内容和环境，加上"新官上任"的高昂热情，自然可以擦出许多"火花"来。
利用"鲇鱼效应"激发团队战斗力。
新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的发言欲望。利用"鲇鱼效应"激发老员工的动脑意愿和干劲，需要注意的是防止新员工"一时得意忽忘形骸"告诫他们在知识和经验上的欠缺，这样才能防止新老员工间产生矛盾。
集思广益，全员管理
业代们常常对主管制定的市场方案"不敢苟同"，或全无信心，或自以为是，不愿尽力主动的去执行。
最贴近市场，最了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代，上级推出的任务、策略当然有他的认识高度，但从 周密、可执行性，结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代参与了策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心，业代执行"自已制定的策略"时，自然少些借口，多些主动。
全员管理，全员"参政"。
建立市场信息反馈日报，及时掌握市场信息，激发业代动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励业代大胆提案，任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代"会诊"大家畅所欲言，修正不足之处达成共识而后定稿。
精准沟通
主管下达作战指令，业代却一脸茫然，不知从何处下手，只感到压力重重，自然信心不足，于是各自为战，蛮干一气，结果自然是事半功倍，大打折扣。
计划本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷惘是因为能力、经验所限，对需执行的计划不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感，自然信心不足。
要有行动准则：具体的； 可度量的 ；可实现的；相关的；有时间限制的。
策略传达，任务布置时要精准沟通，须考虑以下因素：
1）任务描述：任务目的、内容；任务目标（量化）；
2）资源描述：人力资源；设备投入；资料支持；起止时间。
3）过程描述：任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述。
4）检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化）；明确检核负责人、执行人，检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。
5）奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。
授权
有些团队中业代似乎总是"很笨，很懒"，永远是打一鞭子走一步,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心可言，最后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工作自然漏洞百出。
主管事无巨细都管，不给业代留一点自主的空间，逐渐的就会养成业代的依赖性，似乎自已成了主管的工具，只需要完成主管指定的动作，对于主管指令不到位或检核不到位的细节，那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果-自然有主管操心。
尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦,于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。
一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间,之后向他们要结果!而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心，有能力的业代授以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），一方面可以减轻自已的负担，另一方面会使业代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。
必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。
1）熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。
2）依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责分配。(见附表)
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有积极性有能力 |
提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。 |
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无积极性有能力 |
多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受"基层主管"管理，因为这类员工以能者自居，往往不买"基层主管"的帐。 |
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有积极性无能力 |
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无积极性无能力 |
对此类员工的工作方式以命令为主，告知"基层主管"这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。 |
3）个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。
4）询问意见，修正指令，表示会及时支持。
5）放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现庇漏，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责，多在事后的培训、检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、成就感和积极性。
6）视效果调整授权范围。
7）一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。
培训
业代的执行力太差，上级的指令落实结果总是差强人意。
企业支付有限薪资想招到一流的业代，迅速自学成材，自创工作思路成为业务高手,不太可能。尽快提升业代的工作 技能才能提升团队的整体战斗力，主管们都有自已的宝贵经验，把这些能量复制给部下,的确需要花些精力，费些时间，但这都是应付的成本。
培训永远是企业回报率最高的投资。
营造积极向上的学习气氛。
a) 主管首先要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自已，另一方面勤于思考把自已的实务操作 经验（那怕是支言片语）写下来，集少成多，重新整理就变成实战培训资料。
b) 培训应该成为日常工作的任务，而不是奢侈品。不能等业务空闲,无事可做的时候才做。培训的时间要制度化,主管培训前要经过充分准备-备课乃至预讲练习。
c) 培训内容以实战经验为主，千万回避空洞的理念说教，鼓励业代走上讲台把各自已的经验拿出来供大家分享
培训过程注意研讨气氛，回避填鸭式的单向沟通。
d) 对培训的内容要有考核的方法，辅以奖励措施。
激励
士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。
何谓激励？-激发人的动机和积极性。人受激励程度越高,越能发挥自已的潜能，员工有好的心情，工作才会有好成绩。
也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满……诸多因素影响着员工的心情，满腹抱怨的团队只能打败杖.
1) 清晰精准的岗位描述，严谨的执行细则，合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自已该为实现那些指标去努力，怎样努力？要为那些动作承受怎样的结果？工作有了方向感,自然会更主动。
2) 好的分配机制，使表现优秀的员工感到被重视，劳有所得，落后者看到差距、压力和提升的空间-大家都有了动力，同时也容易形成位阶管理。
3) 让员工参与决策过程来增加他们的成就感。
4) 好的培训制度使员工感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。
5) 任何人在压力之下都会更努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。
6) 诚于嘉许，宽以称道，尽可能及时表彰业代工作中的每一点成绩,告诉每一位员工你非常欣赏你的优点-任何一个每天被批评的员工，都不可能长久进步。
7) 关心员工的生活，和他的家人、亲友保持良好的关系，与员工坦诚相待、勤加沟通，尝试真心实意‘爱’你的员工，主管的人格魅力是最有力的激励工具。
命令
市场如战场，主管的指令也应该是"军令如山"，遗憾的是常见到不少业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆的顶撞。
业代对主管的服从一方面来自于对奖罚手段的忌惮，另一方面来自于对主管这个人的尊重和佩服，有些主管过分谦和奖罚不分明，业代会无所忌惮，似乎真的和主管成了没大没小的哥们，从而滋生不合理的期望和习惯。又有些主管过分独裁，动辄拍桌子、扣奖金乃至开除员工，业代感到伴君如伴虎，常常受到自认为不公平的处理，不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。
领导力是一种团队状态，而不是一个人的状态，主管要真的想"军令如山"，其一要塑造自已的威信，其
二要掌握命令的艺术。
1、竖立主管的威信。
a) 位阶：主管大摆官威会失人心，但过分低调也不好，主管必须被业代敬重，这不是为了虚荣，而是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其八小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立、禁烟，召集会议时必须关掉手机，对不拘小节屡犯"官威"的员工予以公开批评……。小节上的约束可以无形中提升主管的威信，这种背景下偶尔在八小时之外与民同乐，业代反而会更高兴，会由衷的讲这位主管"没有架子"。
b) 人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等一切因素都不及主管的人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、欺骗、不守信用、冷漠、不通人情，这些恶习都会严重的伤害主管的形象。人心不可欺，一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。
c) 堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，这当然需要较长的努力。但如果以沟通能力作为突破口，见效就会快些.每次会议，每次与业代的个别沟通前，主管先打草稿，甚至预演,理顺讲稿的层次，充实论据，提升理论高度。
2、命令的艺术
a) 言前三思
下命令是要让别人执行且带有奖罚手段，所以一定要合理。发令之前一定要谨慎思考征循意见，使命令更有可操作性，绝对回避草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的陷井。
b) 丑话在前
清晰表达命令的附加内容：检核、复命、奖罚条例.
c) 言出如山
一旦命令颁布，就必须有法必依，照章办事决不循情，否则下次指令颁布就成了"狼来了"的故事。
d) 不怕怨气只怕冤气。
惩戒是管理的手段，不带丝毫主观意识，仅仅就事论事的执行奖罚政策，员工会逐渐明白惩戒是为了匡正而非惩罚这句话的道理，只要主管襟怀坦白，员工纵一时有怨气，日久也会释然。要小心的是，一次不公平的惩戒动作，很有可能破坏业代长久"积攒"的积极性，甚至由此失人心。所以惩戒性动作之前一定要确保无冤假错案，不但要证据确凿，还要了解这次败局的出现是否有历史原因，是否是员工知识能力所不及造成？是否是家庭影响造成。
e) 严打红眼症，营造正面积极的竞赛学习气氛。
有罚必有奖，同事之间的竞赛气氛可以催生新的人力资源，但要提防红眼病的产生，对此类行为要在公开场合严厉斥责，以正风气、以敬效尤。
销售人员管理中的几个具体问题
一、 管理者自身的时间管理能力
管理的大忌是掉入琐事缠身的陷井，而忽略了培训、检核，与业代的沟通,自我素质提升等重要的工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，永远漏洞百出。
管理者的时间是企业的财富，有效的时间管理可以提高你的效率，时间管理不是管理时间，因为它毫无弹性，一天24小时对谁都一样，无论怎样努力，时间都会一分一秒的走过，说到底时间管理是一种自我管理。
时间管理具体方法
① 作重要的事，为此宁可"牺牲"不重要的事；
② 强迫自己形成写作工日记的良好习惯，回顾检点当天的时间分配是否合理；
③ 强迫自己养成作书面工作计划的习惯，没时间作计划的人是最笨的，就象健康状况不好，又懒得做锻练的人一样。
从时间管理角度看，工作计划的制定要注意：
a. 确定目标；
b. 列出目标达成途径；
c. 选择一种最新的途径；
d. 列出这个途径完成的每日每周推进表
④ 避免
a. 同一时间做两件事；
b.不切实际的时间估计；
c. 事必躬亲；
d. 不好意思拒绝无聊的邀请；
e. 空想、拖沓等恶习。
二、 锻炼自己的分析提练能力
销售管理尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现症结所在，导出市场策略。从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事物的分析能力可帮助主管明确工作思路；而对人的分析能力就更能促进管理效率的提升。
打工者总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素去喜怒哀乐。
员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素 。
通过和业代的接触能很快发现，他的业绩改善主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。
以上能力（更确切一点应该讲是"功力"）的形成过程，很难用文字表达，需要管理者在提升自身理论知识的基础上靠长期的摸索和领悟了。
三、正视员工跳槽现象
以人为本的口号喊了很多年，每个老板都知道过高的离职率是危险的信号！怎样在不负担过高人工成本的前提下，留住员工？
离职率的降低，不仅仅是靠薪水，大多数国际知名的企业，员工待遇并不比一些地方企业高，管理却更严，工作压力更重，但似乎员工们总能忍受这种种遗憾和公司和睦相处，为什么？先进的培训，科学的管理制度，强大的品牌力和企业文化的支持，都是使员工留下的诱因，虽然这种企业的员工大多在抱着一种学习的态度去工作，期望早点毕业凭借在这里积累的实力去另觅佳机，但至少从客观上讲，企业用软指标留住了优秀的员工队伍，节省了人力成本，不失为成功之举。
经销商企业没有品牌的优势，但也可以通过管理层的技能来团结员工队伍，塑造凝聚力，培训是不可缺少的，另外，营造学习、总结的气氛，公平民主的发言环境，员工"参政"机会：公司的市场规划及强势资源的宣讲，都可以让员工对企业产生感情，对企业的前景充满希望，操作得法，一样可以成就一个同仇敌忾，意气纷发的团队。
另外，企业的薪资制度不合理，也是造成员工离职的一个原因，并不是一定要全员加薪才有诱感力，细分员工的晋升坎级，用初级员工、高级员工、三、二、一级主管，副经理……，细分的晋升架构，可以使很多看不到晋升机会的员工留下，因为他们不需要等到管理位置有空缺才得到的升职，这也是一种攻心为上的用人技巧。
不管怎样，员工的离职仍然是不可辟免，正所谓流水不腐，新老员工的交替给予企业注入新鲜血液，鲇鱼效应可以催生更多的人力资源，正常的离职率对企业是一件好事，企业也自当体现大将之风，善待离职的员工，让他们带着对企业的感激和依恋离去--因为这些人大多会留在原来的行业工作，多几个朋友和多几个对手，结果自然不同。
四、简单的事做好就是效率
1、 市场日渐成熟，不少中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，很多内力不足的老板就开始重金诚聘外脑或照搬大企业的管理手册、运作模式。结果往往是事与愿违，大呼上当。其实未必是方案有问题，要紧的是企业自身的执行力：
学习先进企业建立一大本管理表单，结果却发现连主管都不具备填这些表单的能力。本该成为工具的东西反而成了负累。
心血来潮在外地开办办事处、分公司，最后赚钱的是分公司经理，亏钱的是老板。
跟制造商磨了半天嘴皮子，要来了堆头、买位费、促销费，结果买的位置和陈列效果让行家耻笑，促销也成了业代中饱私囊的好机会。
……
分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不能说100%的避免。更何况那些经销商的小企业。好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，作管理更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。简单的就是最有效的。
五；小心官僚主义
经销商白手起家，做大之后往往有这种感慨--当年我初入行，一无经验、二无资金，凭自己无知者无畏的勇气和钻劲在市场上叱咤风云、所向披靡。几年下来，经验更丰富、资金更多，企业从几个人发展到上百人，却发现自己似乎力不从心，整天缠身琐事，离市场越来越远。
为什么？
经销商刚起步，市场经验浅薄，但机构小、人员少销售网络单纯，往往是老板亲力亲为，天天吃住在一线，和业代们一起摸爬滚打。遇到问题常常是征尘不洗在餐桌上、旅馆里甚至火车上和创业伙伴促膝长谈，日日置身市场中，信息怎会不敏锐。虽无太多专业知识和理性思考和营销经验，但对市场的感性认识足够，所以创造了种种优势，况且没有多少下属需要管理，大多事情是自己亲自办，效果自然不会差。
企业做大之后，人员增加，销售网络广泛，工作千头万绪，忙的在办公室里箭步如飞，忙的顾不上看市场，更谈不上与客户、业代对话。一不小心一个昔日冲锋陷阵的勇士就变成了大腹便便的"官僚"----
顾不上看市场，缠身于琐事；
长期脱离一线，反应迟钝；
再没有经历学习新知，只靠昔日积累的经验行事
为防官僚病，有前辈悟得七戒传授本人如下，同行参考指正：
1、 尽量摆脱杂务，决不作自己不该做的琐事，所有杂务让其他人（如内勤）去分担，老板的责任是管理，是制定策略，把握方向，不是发传真、接电话、开票甚至搬货；
2、 报表体系尽量删简，作到"不得减一字方见其疏"把自己解放出来，多看市场，给自己规定看市场的例行时段：每到此时，放下手头一切工作，走出门去。
3、 作为一个"疯子"一样的检核者，曾闻趣事：某方便面龙头企业营销协理为落实一张加班工资申报单是否属实，当天驱车几百公里从兰州赶到银川加以核实，其实从成本上讲，这一路的过路费也超过了那张加班工资的数字，但这位协理想的，决不是为了落实这一件事，而是以行动告诉所有人；别蒙我，我的检核方式是你意想不到的。这种做法虽然残忍，但以目前大多企业内员工的素质而言，往往是最见效的。靠人格魅力、说教、感化和塑造的确是科学的方法，但时间太慢，不是所有的企业承受的起的。
4、 除非有特别的保密需要，所有市场方案应让业代一起会诊然后小范围试行，最后定稿推广。经理们设计的方案自然有他的理论高度和经验含量，但是否严密、可执行、是否切合实际、要业代来判别。这一点上业代永远是老师，因为他们呆在市场上的时间比你长。
5、 尽量多与一线人员沟通，使一线业代的问题和建议第一时间内让管理者获知，每一个问题和建议都认真阅读尽量作出负责任的回应，人人都有发言的欲望，只要你能认真对待下属的发言，等于你的脑力和耳目扩大几倍。
6、 不管工作压力多大，始终要保持条理性，坚持做时间管理，每天作本日总结和明日计划，把各类文件分档存放，每天反思得失之处，永远不忙乱。没时间做时间管理的人是最傻的，就好象没时间锻炼身体的人一样---情况只会越来越糟，时间管理是重要的工作任务，决不是奢侈品。
7、 排除一切干扰，集中注意力：即使作到以上六点，管理者的工作依然庞杂无序、不断有突发事件、不断有市场变化，但千万别忘了，你是一个团队的领导者。你要带领这个团队走向正确的方向，所以一定要制定短、中、长期的公司发展计划，将注意力集于此，如：本月重点推广的新品铺货率达60%以上，半年内建立、修改并推广新的业务管理手册，三个月内攻下以前从未涉足过的餐饮渠道，开户率达40%以上等……。计划一旦制定，执行过程就要集中注意力，排除一切干扰，关注计划的实施，千万不要天天有计划天天不执行，落入事物缠身团队没有统一方向的怪圈。
后续；
1、 管理下延到一定层次就不要往下走，把责任放到自己直接部属的层级上，对他的部门发生的一些小问题，即使看到也不要轻易过问，因为事无巨细都插手你就会经精力浪费，无暇做重要的事，其二管的太细，下属主管的责任感和威信会下降，恶性循环你将无力应付。
2、 树立下属主管的权威，强调层级管理和下级对上级的服从，您并不是在维护某一个人，而是在维护主管这个行政位阶，否则就没有必要设这个岗位。
3、 绝对维护团队整体的管理效率。
总有些员工，个人能力不错，但总不能和团队合拍，或者不善与同事相处，影响他人工作情绪；或者自行其事，对公司的统一安排和政策拒不执行影响团队的命令效力；或者牢骚满腹又不从正当渠道反映扰乱军心。以上种种行为都可以归结为浮躁、不成熟。这种员工即使个人能力突出也要加以限制，甄别其副面影响之后果，妥善处理。团队越大，越强调步伐一致和整体管理效率，个人主义只能带来副作用。
4、 好象说教不是万能的，所以设置法律和监狱一样，对下属培训和辅导也不是万能的 ，再好的培训也是讲给"有心人"听的，所以必要的压力是管理必备内容，给下属一个方向，一些适当的指导，然后加适当的压力，规定量化的任务和惩罚标准，往往会催生更多的人力资源，对确实不能胜任的人毫不犹豫的调整（换岗位、降职、乃至劝辞）因果循环下次培训效果会更好。
（09修改）
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