企业发展最大的制约因素是人力。怎样才能让企业稳步发展?用人要用什么样的人？企业对人力资源进行管理，要做到员工从上到下都能各尽其能，才能朝着公司制定的目标稳步前行。　　

　　一、发挥群体总和的力量

　　管理人员的责任是要全力实现企业的目标，因此，管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述责任。管理组织具有很强的威力，能使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。

　　管理组织的目地就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何组织都不能靠天才，因为天才人物毕竟是少数。但是，好的组织管理可以使普通人发挥出天才人物的才能，可以使每个人发挥出他个人的才能更大得多的能力，也可以使每个人的弱点减缩到最小程度。所以，管理组织要创造出充分的条件，使每个人的能力和积极性都最大限度地发挥出来。管理组织还要有利于增强和激发每个人的才能，每个组织都要把重点放在发现人才和使用人才上。

　　因此，每个组织本身还要具有不断改善、不断革新的精神，使每个人的才能不停留在原有水平上，而是不断发展和不断增强。管理组织的功能不只是协调各成员的能力，因为“协调”毕竟还是消极性的，管理组织还要促使各个成员有上进心，不断打破旧的协调状态，进入新的和更高的协调状态。如果使管理组织单纯地局限于“协调状态”，并把组织的宗旨和功能仅仅局限于“协调”，那就不能促进各成员的上进心，而这是不利于其成员的提高和成长的。

　　管理人员要善于发现组织中的“拔尖”人物，以他的优秀成果作为动力，促进某新才能的产生。管理人员还要善于发现管理组织中的所属所属成员的缺点和弱点，创造条件克服或枊制这些弱点的发展。

　　由此可见，管理组织不只是聚集各个成员的能力的机构，更重要的是要使整个组织的力量大大超过原有的个人的能力的总和。

　　二、人员组织管理中要强调高标准的道德

　　组织管理是一种更新的、更强大的能力的创造，要达到这一个目的，仅仅靠机械性的强制是不行的，必须靠道德的力量，必须强调正直，强调责任感，强调高标准的道德。

　　为此目地，管理需要具体的、可见的、明确的行为规范，这种行为规范可以归结成5个方面：

　　1、在工作中要积极、热忱，不可怠慢、不可偷懒;

　　2、依据工作表现给予不同的报酬;

　　3、有一套合理的和公正的奖励制度;

　　4、制订出管理制度，并在规章中明确地写明各级管理人员的职责和权力;

　　5、管理人员必须是公正的和认真负责的，这个品质必须体现在他的实际管理工作中。

　　为了发挥各级管理组织的作用，为了使管理组织的宗旨贯穿于管理工作的始终，必须严格地实行奖罚制度。这种奖罚制度首先要实行在管理人员身上。这套奖罚制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性，奖励固然是为了激发积极性，惩罚也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。

　　企业的生意做得好坏在很大程度上取决于各级管理人员的工作态度，凡是生产者销售搞得很好的企业，它的管理人员都是认真负责和积极肯干的，他们在工作中不仅努力尽职，而且善于发明创造。但是，也有的企业，对它们自已的管理人员要求不严，组织涣散，制度不全。它们的工作人员平庸得很，工作一般化，毫无主动精神，满足于中等的工作成绩，不求上进，但求无过。在这些管理人员的影响下，基层工作人员和工人也马马虎虎，懒懒散散。这一切，比那种可以用算术计算出来的损失还要大。

　　这些平庸的管理人员完全忽视了管理组织的基本精神和宗旨，他们到企业工作和承担管理职务的目的，不过是为了得到一官半职，并没有具备一个管理人员应该具备的品格和道德，这些人尽管充塞了大部分的管理职位，但起不到管理作用，充其量也只能充当一个工作效率极低的“官僚机构”。这种人的管理哲学就是所谓“做一天和尚撞一天钟”。如果企业容许这样的管理机构长期维持下去，那么企业的前途就很危险。

　　管理机构必须是高效率的和高标准的。

　　三、合理正确地奖惩员工

　　经营管理人员应该是主动工作和认真负责，而不是像机器那样只是听人使唤，越是高级的和高层的管理人员，越应该是认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误，消极疲沓的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者免职。

　　当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误，并不等于说：凡是犯了错误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们是为了创新而犯错误的。因此，他们犯错误的次数越多，他们所积累的经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不需要所有的上层管理人员都不犯错误。相反，应主张把那些虽未犯错误，但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导位置上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误，而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自已的工作本份。

　　为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作作出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖罚的基础，也是提升或调离他们职务的依据。

　　任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同进，又以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励和惩罚。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自已的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心，他们很自然地在工作中展开竞赛，久而久之，在该公司中会形成一种良好的工作作风和传统习惯，以上进为荣，以消极平庸为耻。这种优良作风的形成，是企业的精神财富，是财运亨通、年年赚钱的基础。

　　但是，要对管理人员的工作作出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理专家来对主管的工作进行评价。

　　对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性，因此，不要草率地根据一、两个事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力作出判断，对一个人作出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。

　　在进行评价的时候，要听其言，观其行，要把他所作出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说不会做的人。要奖励那些埋头苦干和认真负责的人，在有些公司里，经常有些奉承但又无实际能力的人，这种人，为了使公司重用自已，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的管理人员，公司应该防范他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人，只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们既无实际工作能力，又想要获取要职，其唯一的出路便只能是说谎或诽谤别人，一个公司若纵容这些人，就等于用垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人材。

　　经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终必使公司亏损。

　　管理之道在于“借力”

　　管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借本身及可用的机械力。

　　换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划”，第二为“控制”，所谓“计划”是指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法”的用脑思考过程。这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能，而非利用“小脑”的反射及守旧功能，这样方能开拓新市场、新制度、新技术。

　　管理的控制措施可分为“两大类”，第一为“组织结构”，第二为“人员督导”。

　　组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各人的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向一个目的，而非互相争斗，所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。人们常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”，毫无效果可言，除了组织结构就严密、有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫，督导是指紧接上司(主管)日常纠正及指导下属行为，以期达到目标的活动。假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发，实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。

　　把前面“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次，则可以得到以下很简单的文句，即“主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的东西(目标)，定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。”无疑地，这种说法自然而然地使人们获得一种简单的结论，即“管理是人力发展，而不是事务指导”，假使愈多人接受这种事实，则许多管理上的难题将会自然而然地消失，因为人力(尤其人的脑力)潜能的发展甚为巨大，假使有人认为他自已竭尽时间及精力于事务的操作，比花费时间及耐心来引导他人(部属)工作更为有效的话，就是说明他本人不适宜当管理者，不能管理。

　　在许多场合里，人们常常会碰到这种“无效”的管理人员，可以称这种“只会做事，不会管人”的管理者为浪费资源的“杀鸡给用牛刀者”，假使他的上级主管继续让这种无效的人当管理者，则该机构的恶运必指日可待。

　　很显然地，从“管理之道在于借力”、“管理是人力发展，而非事务指导“的推理下，我们即可以得到另一种简单的事实，即“管理是人事管理”，因为管理活动需要幕后的参谋人员互相配合，方能达到目标。