一个能够适应互联网时代竞争环境的商业模式应当是怎样的？我们来看海尔的探索。 所有成功的企业，都是因为符合了那个时代的潮流。现在，时代的变迁对我们的挑战表现在两个方面：一个是中国范围时代的变迁，一个是全球范围时代的变迁。
　　专家把经济发展划分为要素驱动、投资驱动、创新驱动、财富驱动四个阶段。第一个阶段中国做得很好，但现在要素成本上升了，不能停留在这个阶段。第二个阶段，中国投资过大，投资占比过高，也需要改变。我们的经济和我们的企业现在要努力进入创新驱动阶段。
　　从全球范围的时代变迁来看，所有的企业都面临着来自互联网的挑战。因为互联网把原来的传统管理完全颠覆了。这可以分为两个方面，一个是内部，另一个是外部。外部就是市场营销，原来的营销主要靠广告，因为企业和用户的信息不对称，企业是信息的主动方，知道产品怎么回事，可以发布出去，但用户不知道，所以广告成了主要的。现在，用户通过互联网什么都可以知道，所以现在信息的主动方成了用户。这对中国企业的挑战就是要从大规模制造变成大规模定制，企业要适应用户的个性化需求。
　　从内部来看，就是企业管理。因为用户个性化的需求，现在的企业沿用原来的传统管理方式是不对的。统治了企业200年的管理理论实际上只有一个，就是分工理论。分工理论一直指导着企业管理，其中最为核心的就是两点，一个是生产流水线，第二个是科层制。现在这两点根本不适用于互联网时代，如今企业需要迅速反应。
　　换句话说，企业应该非常灵活地适应用户的需求。营销3.0的概念就是企业组织都是网络，所有的组织都是生命系统，而不是机器。生命系统是什么呢？第一，必须要和外界交流；第二，必须是鲜活的，而机器不是鲜活的。这是企业面临的非常大的挑战。
　　许多企业这几年以来一直在探索一个能够适应互联网时代竞争环境的商业模式——人单合一双赢模式。所谓“人单合一”，人指的是我们的员工，所谓单不是指的狭隘的定单，而是指的市场用户需求。把员工的和用户需求联系在一起，由员工自己创造用户的需求，在为用户创造价值中实现自身价值。
　　就像美国打的信息化战争，它的单兵就是一个信息系统。单兵发现了目标可以即时传递给后台，由后台给他精确的答复。我们现在的员工也不再是一个惟上级之命是从、单纯完成任务的人，而是像信息化武装的美国士兵一样，你自己提出目标，主动创新，让后台来支援你。
　　有一句非常经典的话：在21世纪的企业里，每一个人都是自己的CEO。在海尔内部，员工的角色已经开始发生变化，不是员工服从企业的指令，而是企业要听员工的，听员工需要什么样的资源和支持。另外，员工要完成目标，方案是什么？员工要跟企业说，而不是企业告诉员工怎么做。管理者层面也发生了变化，企业管理者不再是指挥者的角色，而是一线员工完成目标的资源支持者。换句话说，如果员工没有完成目标，可能不能像过去那样处罚员工，因为可能是管理者的责任，可能是员工要求炮火资源，而管理者没有供应上。
　　这样，整个企业都发生了变化。企业的组织结构变了，由原来的正三角变成倒三角。员工在最上边，领导在最下边，领导提供资源支持员工完成目标。这种倒三角的组织结构也符合美国的学者钱德勒所说的：企业发展主要是两个变量，一个是战略，第二个是组织结构。战略正确了，组织结构根据战略来布局，即战略决定组织结构，组织结构服从于战略。在海尔，战略就是人单合一，组织结构就变成倒三角。
　　我们在做的过程中遇到了很多坎坷和失败，到现在为止还在探索当中，但是我认为方向既然对了，我们就一定要坚持下去。套用中国人曾经说过的一句很有名的话：只要找对了路，就不怕远。

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