金融风暴来了，外贸型生产企业集体遇难——出口受阻。怎么办？笔者有幸听孔繁任老师的讲座，速记了以下观点，深以为然。

常规的做法是众多企业考虑快速的工艺和产品升级，提高抗击风险的能力；而另一些企业开始把目标转向国内市场，并且希望通过这样的机会实现自身的战略转型，即从单纯的贴牌生产、来样加工转向形成自己的设计能力乃至拥有自己的品牌。从价值链的低端向高端攀升，是未来中国制造业转换增长方式的必然之路。然而，实践过后却发现，内贸，始终是外贸企业的“痛”，这条路走起来又谈何容易？

奇正沐古服务的青岛金王集团就是这种企业的一个代表，作为亚洲同行业第一家上市公司，其公司所生产的蜡烛类产品畅销世界50多个国家和地区。当它回身进入国内市场的时候，各种意想不到的阵痛接踵而至，奇正团队也就在这样的背景之下融入进来，和金王一起感受、经历、超越了这种种阵痛。

B2B VS B2C 适应之痛

金王是目前亚洲同行业规模最大、综合实力最强的蜡烛制品生产商，是集研发、设计、生产、销售于一体的高新技术企业，拥有1200项专利。国际领先的研发中心，被瑞典宜家家居、瑞士SGS授权为蜡烛产品标准检测机构，是美国沃尔玛、瑞典宜家家居及法国家乐福等26家世界500强企业在日用消费蜡烛类产品最主要的供应商，并连续多年被美国沃尔玛集团评为"全球最佳供应商"。经过多年的发展，企业在蜡烛相关行业如香薰等领域也取得了长足的发展，并建立起了相当的竞争优势。

拥有众多光环的背后，是企业对消费者的缺乏真正了解。在调研中，我们发现，“产品创新”是金王的核心优势之一。他们以往的成功经验在于能够随时注视着企业王国巨头们的动向，捕捉具有潜在发展与盈利的市场空间，行动敏捷。然而，我们不得不指出，他们的这种创新只是建立在对企业客户需求的深刻洞察，在直接面对终端消费者时，这种创新还能够成为核心优势吗？

孔繁任认为，从B2B到B2C是一种必然，而这种适应的阵痛也是必然，其中最核心的部分就是对消费者的深刻洞察，而建立在此基础之上的商业模式、品牌定位、产品规划、通路选择、价格策略以及推广方式等是B2C的重要内容。

孔繁任认为，针对金王投入国内市场的两个产品品类蜡烛和香薰，针对既定的目标人群，奇正沐古进行了商业生态环境的了解和调查，并运用奇正沐古独特的六个市场洞察工具分析金王可能的战略机会。历时近半年的时间，奇正已经确定了金王国内市场营销的商业模式、品牌定位、产品规划等内容，金王国内市场的王朝即将来临。

成功经验VS未知探索 选择之痛

多年的外贸之路，从进入国际大卖场的采购链，到国外设立生产基地，金王已经积累了相当的成功经验。然而，面对国内市场的品牌化营销，对于她来说绝对是一个未知的探索，而这中间，风险更是企业一直评估的重点。这也正是企业为什么从三年前开始萌生进军国内市场的念头，而到今天才开始实施的原因所在。

人民币升值、反倾销……这些都是企业无法回避的事实，企业必须迈出这“未知探索”的第一步！而迈出这一步的动力何来？正是奇正沐古全面的市场评估和科学的商业模式构建！

孔繁任指出，当前，金王国内市场营销品牌化营销工作正全力推进，在“香宠文化传播者”的整体定位下，品牌VI、产品包装、专卖店设计、传播规划等均已全面出街，相信一定能够在国内市场引领一场“香宠”文化旋风！

品牌制造商VS品牌运营商 转变之痛

作为老牌外贸企业，金王一直充当着著名国际品牌光环下的"幕后英雄"，是以规模取胜的"隐形冠军"。但是，在转向国内市场的时候，这样的“幕后英雄”必须走到台前，需要拥有自己的品牌和市场，完成从品牌制造商到品牌运营商的转变。然而，这种转变需要一定的勇气，因为在此过程中有太多的不确定。

奇正在和金王合作的过程中，一直都立足于对消费者洞察之根本，从消费者的真正需求、金王的真正核心优势以及整个市场的竞争环境出发，重新创立金王国内市场营销的新品牌——芬妮（Fenni Alexander），完成了金王从品牌制造商到品牌运营商的转变，并确定了金王未来“香宠文化传播者”的崇高目标！

孔繁任强调，金王（芬妮）品牌运营商的角色是建立在科学合理的产品线规划和虚实结合的市场网络的基础之上的。特别是在市场网络方面，我们强调金王对于终端的充分掌控，通过金王与经销商之间全新的角色规划，从一开始就把未来品牌进入资本市场作为追求的目标。

平行贸易VS深度分销 陌生之痛

作为品牌制造商，金王扮演的只是简单的“供应商”的角色，有订单就加工。这种平行贸易不需要企业考虑如何将产品销售到终端消费者手中。可是，在B2C方式下，或者说在决定进入国内市场时，这个问题却是无法回避的现实。初期，金王在缺乏对国内消费者理解的情况下，在毫无分销经验的背景下，面对庞大的国内市场，既欣喜，又惶恐，不知所措。

基于对目标消费者的深刻洞察和整体商业环境的分析，我们建立了直、分销相结合的模式，即企业与合适的经销商建立长期、稳定、捆绑式的合作关系，然后以此为据点，采取品牌授权的方式快速在周围发展加盟商，快速建立网点，解决消费者购买的便利性；另外一方面，网站也成为销售和服务的重要利器，虚拟网点与实体网点的相互补充成为金王国内市场营销商业模式的重要特征。

孔繁任说，通过这种方式，目前，金王国内的新生品牌已经在北京、苏州等地确定了合作经销商，并拥有了为数众多的品牌授权加盟商，为其进军国内市场奠定了坚实的基础。

大宗订单式交易VS小额零售业务 风险控制之痛

品牌制造商与品牌运营商的另一个重要的不同之处在于产品的生产方式：前者是按照国际订单生产，产品的交易都是大批量的，故而在生产计划以及库存方面都能够得到有效的控制和实施；后者则是按照国内消费者的需求进行生产，每种类别的销售数量相对有限，这就决定了产品类别方便不宜过多，以免造成不必要的生产计划和库存。

孔繁任特别强调，金王过往有50000多种类型的蜡烛、20多个大类上万种香薰产品，在面对国内市场时，我们必须从成本风险控制方面考虑，将现实的生产和库存成本与销售环节相结合，然后进行产品线的梳理，有所取舍，并赋予每种产品一定的身份角色定位，按照市场需求的状况有计划、分步骤地实施，从而制定出了一套科学的、发展的、动态的产品线策略。

现有系统VS系统重构 改革之痛

不论是B2B还是B2C，也不论是品牌制造商还是品牌运营商，运营的过程还是需要人。但是两种不同的类型需要的人是不同的，而由人组成的系统也是不同。以销售人员为例，外贸销售人员更多的角色是客户的维护，包括跟单、报关等；而内销销售人员，需要的是开发经销商、发展大客户甚至进行品牌的维护和终端销售的促进。可是大部分的外贸型企业都不具备内销所需的销售人员，这就意味着他们进入国内市场时需要进行系统重构，而这也必然引发新一轮的阵痛。

孔繁任说，新生的芬旎同样面临着同样的问题，奇正经过与金王经过多方的论证，最终确定成立专门的营销分公司，专门负责其国内市场业务。而营销分公司的选址以及具体的组织架构都直接影响着芬旎未来的国内市场成长。

结语

随着国内经济的不断发展，而国际经济环境的继续恶化，我们有理由相信国内市场必将是众多企业的必争之地。作为我们的民族企业，对国内市场知根知底，又怎么能够缺席呢？然而，传统的外贸型企业如何快速有效地转战国内市场？如何深入理解并规避种种内销阵痛？希望奇正能够像帮助金王一样有志向的企业。