斯巴鲁，一家专业色彩浓厚的小汽车公司，不仅在中国市场越卖越火，还成为诸多国内同行竞相争取合资的香饽饽。国内车企为什么钟情于斯巴鲁？哪一类车企更适合与其合资？合并或合资的原则是“相似”还是“互补”？
      近年来，进口斯巴鲁车销售形势不断看好，有专家指出无论是年销量还是单一车型的保有量，斯巴鲁都越过了国产化的销量门槛，该品牌正处于国产化的临界点。今年4月份的北京车展上，斯巴鲁公司曾表示已将国产化提到重要的议事日程。对于斯巴鲁来说，在中国实现国产意味着更大的增长空间和更多的品牌发展机会。
      斯巴鲁并不是一个能够很快被普通消费者接受的品牌。该公司长期以来一直在世界各地的汽车拉力赛中表现出色，尤其是在WRC系列比赛中展示的高性能，让许多热爱机械的车迷对该车充满偏好。不过，一个个性十足的小众品牌是否能够吸引更多的消费者值得认真探讨。
      斯巴鲁成为国内汽车厂商眼中的香饽饽缘于SUV车型近年来的热销。实际上，这反映出国内汽车集团热衷于跟风挣快钱的浮躁。一旦斯巴鲁国产，其小众土壤有可能被大大改变，油价上涨、国内汽车税制改革启动等不确定因素，也使SUV的市场前景存在更多变数。
      斯巴鲁能否在中国市场取得更大的成功？哪一类中国车企更适合与斯巴鲁合资？针对以上问题，我们对艾·里斯先生进行了专访，以下是他的主要观点：
     《销售与市场》：中国车企为何争相寻求与斯巴鲁合资？它们想通过合资得到什么？
      艾·里斯：先来看看中国的汽车市场。在今年的前6个月，中国国内汽车销量比上一年猛增了50%。进口汽车的销量增幅更高。一项信息显示，中国市场上进口汽车前6个月的销量增加了117%。于是，中国汽车生产商认为，进口品牌比国产品牌拥有更大的机遇。
      还有另外一个原因。管理层相信，出售给顾客的品牌越多，销量就越大，赢利也越高。
      而事实并非如此。通用汽车曾经营9个品牌：土星、雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克、凯迪拉克、GMC、萨博和悍马，但公司自身却陷入了严重的困境。在2005～2008年的4年间，通用汽车销售额为7301亿美元，但亏损821亿美元。这是一笔巨大的损失，超过销售额的11%。
      接下来的2009年，通用汽车破产了。在使公司好转的过程中，通用汽车砍掉了超过一半的品牌。如今，这个公司只有4个品牌：雪佛兰、别克、凯迪拉克和GMC。但通用汽车现在是赢利的。在今年的上半年，这个公司的销售额为647亿美元，税后净利润为26亿美元，纯利润率为4.0%。尽管利润率不高，但比公司在生产全产品线汽车时要好得多。
      少就是多。我们把这个定律称为“聚焦”。公司会犯的最大错误就是扩张到太多的市场、品类和分销渠道中去，当然，还包括涉及太多品牌。
      多少品牌算太多？在汽车行业，一个公司所拥有的品牌不应该超过4个：一个低价品牌、一个中等价位品牌、一个高价品牌和一个卡车品牌，而且这只针对最大的生产商。小一些的生产商或许应该只有一个品牌，这个品牌应该聚焦于这4个品类中的一个。
      这与顾客如何看待品类是一致的。在顾客心智中，他们可以很容易地区隔3个品类：低价、中等价位和高价。除此之外，就变得很混乱：中低价位的车是什么？中高价位的车是什么？
      《销售与市场》：同丰田、大众、通用等汽车品牌相比，与专业色彩浓重的斯巴鲁的合资运营会有哪些不同？
      艾·里斯：这无法比较。丰田、大众和通用汽车是全球四大汽车公司中的3个（另一个是福特），它们各自的销量超过斯巴鲁的10倍（斯巴鲁属于一家叫做富士重工的日本公司）。在最近一年，斯巴鲁是全球第19大汽车生产公司。
      与一个大公司打交道通常比与一个小公司打交道要困难。大公司常常有更多的“规章制度”是合资方必须遵守的。所以，与斯巴鲁合资运营或许比与这些汽车巨头中的一个合资要简单。
      另一方面，斯巴鲁的母公司并不十分赢利。2008年，它的销售额为149亿美元，损失7.188亿美元。2009年，它的销售额为154亿美元，净利润为6850万美元，纯利润率为0.4%。在过去8年中，这个公司的纯利润率从未突破2.7%。因此，斯巴鲁不会在合资运营中进行大投资，斯巴鲁的母公司没有这个财力。
      但是，斯巴鲁品牌本身可以有很大的潜力。斯巴鲁是全球唯一的只生产“四轮驱动”汽车的生产商（公司称之为“全轮驱动”是一个错误，“四轮驱动”是一个更好的说法，顾客几乎总是在用这个说法）。
      斯巴鲁在美国汽车市场上相对来讲是比较成功的。去年，它在美国售出了216652辆汽车，超过了雷克萨斯、大众、宝马和奔驰。我们认为，斯巴鲁的成功应归功于四轮驱动技术和大量的正面媒体评论。四轮驱动可以成为它在中国市场上绝好的营销战略，特别是在更加郊野的地区。讽刺的是，斯巴鲁在美国市场上几乎不提及四轮驱动技术，这是一个大错误。
      《销售与市场》：是否所有的中国车企都适合与斯巴鲁合资？哪一类中国车企更适合与斯巴鲁合资？
      艾·里斯：总体原则上，我们坚信无论合并或合资，都最好与相似的公司进行，尽管这不符合传统的认识。传统的智慧建议合并或合资都要找不同的有互补性的公司，比如，卡车和轿车、高价产品公司和低价产品公司等。
      我们来看看克莱斯勒和戴姆勒-奔驰公司的合并这一失败案例。克莱斯勒曾经是生产相对便宜汽车的美国生产商，戴姆勒-奔驰是生产相对昂贵汽车的德国生产商，换而言之，这是低消费层次公司和高消费层次公司的合并。
      1998年，戴姆勒-奔驰公司以360亿美元收购克莱斯勒。9年之后，它出售了克莱斯勒，挽回16亿美元。这完全是一场灾难。在合并之时，戴姆勒-奔驰公司的CEO曾说这是“天作之合”。这才是传统智慧。
      斯巴鲁应该与怎样“相似”的公司建立合资关系？我们认为应该是一个规模相对小、产品线相对窄的公司。但愿是一个想要把它整个产品线转换成四轮驱动的中国汽车生产商。
那样才有意义。
      《销售与市场》：针对与斯巴鲁的合资，您对中国车企有什么建议？
      艾·里斯：如前面提到的，我们相信斯巴鲁的四轮驱动技术在中国市场上会非常成功。我们认为，对任何中国公司来说，这是与斯巴鲁建立合资关系的核心所在。
      潜在的合资方要考虑的第一个问题是：“我们要成为一个只生产四轮驱动汽车的公司吗？”
      换而言之，潜在的合资方需要思考：是否已经准备好成为和斯巴鲁“相似”的公司？或是将斯巴鲁看成用来扩张进入其他细分市场的一个品牌？
      不幸的是，扩张进入其他细分市场是符合逻辑的做法。公司试图生产所有的产品满足所有的顾客，这将导致公司陷入困境。这种情况已经发生在戴姆勒-克莱斯勒（在德国公司和美国公司合并之后的名字）身上，它同样会发生在任何一个想用斯巴鲁品牌进行汽车市场扩张的公司身上。
      从长远来看，最好、最赢利的战略是令公司聚焦在一个单一的概念上。
你无法满足所有人。