山田电机在中国开出了第二家门店，其大店业态模式以及独特的经营模式引发业界争议。山田电机在中国市场取得成功的关键是什么？中国本土家电零售企业又该如何阻击山田电机？
6月10日，日本最大（全球第二）的家电零售企业山田电机在中国开设了其第二家连锁店——亚玛达电器天津总店。山田电机通过调研得出的结论是：中国的消费者与日本消费者期待着同样的服务。于是，中国成为山田电机开拓的首个国际市场（其第一家海外分店亚玛达电器中国沈阳店于2010年12月10日正式开业）。
亚玛达电器的店面拥有商品超过150万种，远远超过苏宁、国美大型旗舰店中的2万～3万种商品。山田电机在日本成功的秘诀之一，即是创造了这种超大型的、无所不包的大店模式—LABI（Life Ability Supply，直译为“生活力补给站”）。这是相对于国美、苏宁等家电量贩模式的新业态：其产品配件、软件比重较大，小家电、化妆品、玩具等也占一定比例。
在大家电利润率低、同质化严重的环境下，山田电机在中国以日系产品为主导（店中50%的产品为日系产品），坚持把小商品做大，把大家电做小的模式。亚玛达电器店内所有商品打破品牌局限，按照商品类别陈列，从而帮助导购员依据顾客的需求推荐商品。与百思买、国美等以租赁门店为主的经营模式不同，买地自建是日本家电零售商一贯的做法。在厂商关系上，山田电机不对厂商征收额外费用，并且采取现金支付方式。此外，店内还设有儿童乐园和异国风味的各式餐馆，旨在为顾客提供细致周到的购物体验。
日本人不善于改变，山田电机并不打算像万得城一样在中国找一个合资伙伴，也不愿像百思买一样收购一家中国本地公司，他们只想依靠自己的力量来完成市场拓荒。山田电机的大店模式和独特的经营模式是否适合中国市场？又能否抢占中国消费者心智？对此，我们对“定位之父”艾·里斯先生进行了专访。

《销售与市场》：山田电机在日本取得成功的大店模式，是否适应中国消费者的消费习惯？与中国本土的国美、苏宁等家电量贩相比有哪些竞争优劣势？
艾·里斯：山田电机在日本的模式并不适合中国消费者的消费习惯。这意味着山田电机在中国无法成功吗？也不尽然。如果你不是第一个进入市场的，那么对你来说做到“不同”就至关重要，这是你取得成功唯一的希望。山田电机确实不同，这就是它成功的机会。
这条路并不好走，他们将不得不改变中国消费者电器消费的习惯。我们的建议是，投入足够的耐心，慢慢来：在第一家分店赢利之后再开第二家分店。山田电机走进市场的方式可能需要做些改变，天津分店才有可能赢利。这些改变无须涉及原来的“超级门店”战略，只是针对中国人消费习惯的一些小调整。
你无法通过“做得更好”来建立品牌，只能通过“做得不同”来建立品牌。山田电机已经走出了第一步——差异，下一步就需要让这个“差异”吸引顾客。
任何一个成功的品牌都是靠差异化起步的。例如在美国，星巴克是第一个高端咖啡店。星巴克出现之前，美国人把咖啡看成便宜的饮料，一杯普通咖啡价格不超过1美元。因为一杯星巴克的咖啡价格在3～4美元，很多营销专家预测星巴克会失败，都说“人们不会花那么多钱买一杯咖啡”。但结果恰恰相反，人们是愿意的。星巴克的高单价和高质量咖啡逐渐改变了消费者的认知，今天星巴克已经是一个规模又大利润又高的全球咖啡连锁企业。假如星巴克推出的也是1美元以下的咖啡，我们认为今天它可能只是众多普通咖啡店中的一个，很难获得今天的成功。
山田电机的另一个问题是名字，它需要把名字做一下调整。我们的中国合伙人告诉我，在日本 “电机”是电器的意思，但在中国消费者的认知中“电机”指电动机等专业设备。一个走入全球的品牌需要拥有一个全球化的名字，这个名字最好使用英文。据我们所知，同样来自日本的“京瓷”手机在中国做得并不成功，一个重要的原因就在于它糟糕的名字。虽然这家公司在CDMA手机技术方面领先，但消费者可能会疑惑：“一个手机品牌为什么叫做京瓷，它是用陶瓷做的吗？”
《销售与市场》：“把小商品做大，把大家电做小”的经营战略能否为山田电机带来更高的利润？
艾·里斯：是的，山田电机通过聚焦在小型家电可以实现更高利润，原因在于，消费者对小型家电的购买频次会比大型家电高。因此，与那种只卖大型家电的店相比，人们会更频繁地到山田电机的商店消费。
消费频率越高，消费者越容易对店形成好感和忠诚度。例如，美国人一般对自己经常去的超市有较高的忠诚度。普通美国消费者至少一周会去一次超市。而他们逛服装店的频次可能一个月只有一次，结果，他们对服装店的忠诚度没有像对超市的忠诚度那么高。
至于利润，在零售业有一个明显的趋势：价格越来越低，利润也越来越低。在很多行业中，由于竞争过于激烈，很多商店只能通过薄利多销来扩大销售。在零售业，高利润很多时候来自高销量而非高价格。
沃尔玛通过聚焦在低单价成为世界最大、利润率最高的零售连锁，沃尔玛长期用的标语是：“天天低价”。去年，沃尔玛的税后净利润是164亿美元，这是一个非常大的数字。星巴克去年的销售总额是107亿美元，税后净利润为9.46亿美元。换言之，沃尔玛的净利润比星巴克的总销售额还高。当然，星巴克的利润率（8.8%）要比沃尔玛（3.9%）高。可见，通过低利润来提高销售量是一个比较有效的途径，去年沃尔玛的总销售额就达到了惊人的4218亿美元。
《销售与市场》：山田电机按品类而不是按品牌摆放家电的做法，能否因方便消费者选择而成为其竞争优势？
艾·里斯：按品类摆放家电而不是按品牌摆放，可以成为山田电机重要的竞争优势。
消费者是怎样决定购买的呢？他们会先考虑要买索尼品牌，然后再想买索尼的哪一个产品吗？还是先决定要买彩电，然后考虑买哪一个品牌？很显然，消费者先考虑要购买的品类，然后考虑要购买的品牌。如果是这样，为什么商店要按品牌摆放产品而不按品类呢？这不符合消费逻辑。
当然，我们都知道为什么商店会按品牌摆放产品：这样家电厂家更容易宣传自己的产品。这是一个大误区，商店要为了消费者的方便梳理产品而不是为了厂家方便。长远来看，按品类的摆放方式有可能是建立山田电机品牌最有效的方法。
《销售与市场》：通过在店内设置儿童乐园和异国风味的各式餐馆等方法为顾客提供细致、周到的购物体验，能否吸引更多的消费者？
艾·里斯：这取决于门店规模。
不管门店大小，在商店里开儿童乐园或者餐厅都会增加成本。对小型商店而言，因增加设施所带来的成本占总成本的比例很大，所以，从财务方面考虑添加这种服务不合算。但大型商店则不同，在大的商店里开儿童乐园或者餐厅，对商店的总成本提升的占比可能会小一些。
除此之外，人们在大型商店里所花的时间要比在小商店里长，所以大型商店添加儿童乐园等设施也更合理。如果要花一两个小时带着孩子逛商场，大人们更乐意把孩子放在儿童乐园里。
在美国，零售店的平均面积在扩大而不是缩小，所以，我们可以预测将来会有更多的商店添加这种店内服务，延长顾客的购物时间。
《销售与市场》：区别于百思买的收购和万得城的合资，山田电机坚持买地自建、靠自己的力量开拓中国市场会面对哪些挑战？
艾·里斯：最大的挑战在于应对零售业环境的变更。如果零售业环境没有变化，自己建立、自己运营可能是最佳选择。但是这样做会把你的公司锁定在现有的区域，如果这些区域业务量有所下滑，山田电机就会陷入大麻烦。
我们认为，最佳的战略是租赁，而不是购买。租赁也许会稍贵一些，不过相对灵活。如搬迁到更好的地域位置，租赁就更方便。同时，租赁不会套牢资金，增强了资金的流动性。做零售的就应该关注零售，而非建造并拥有商业财产等房地开发。换言之，公司应该是“专才”，而不是“通才”。
《销售与市场》：山田电机的到来及其经营模式会对国美、苏宁产生哪些影响？长远来看，国美与苏宁该如何迎战山田电机？
艾·里斯：山田电机的到来有可能会给国美和苏宁带来压力。如果摆放几百万款产品的超级零售店是长期的市场趋势，那么像国美和苏宁摆放几万款产品的传统家电超市就会逐渐面临挑战。
美国就是这种情况。因为沃尔玛的发展，传统零售业的领导者（如西尔斯百货）就面临着销售下滑。普通沃尔玛门店摆放的产品数量会是西尔斯的好几倍，此外，由于运营效率和分配中心的影响，沃尔玛产品的平均价格可以比西尔斯低。西尔斯曾经是美国最大的零售连锁，如今已经不再是了：去年西尔斯的销售总额是433亿美元，净利润是1.3亿美元，净利润率只有0.3%。今天，沃尔玛的销售是西尔斯百货的近十倍，利润是其123倍。
国美和苏宁都应该关注山田电机的成败，一旦其有成功的兆头，就应该想办法阻击。作为中国企业，同时又是传统家电卖场的领导者，国美和苏宁应该利用速度优势，而不是等到山田电机已经成功很久之后才展开阻击。
如何阻击？不是通过开新的超级型门店，而是推出新品牌，让消费者将新品牌与新型的零售连锁店联系起来，将国美和苏宁品牌进行延伸是不合理的。建立品牌需要狭窄的聚焦，让品牌在消费者心智中占领一个字眼。沃尔玛并不是同时拥有普通规模的门店和超级规模的门店，而是只有超级规模门店一种类型，沃尔玛的品牌是通过聚焦建立的。
〔本文由艾·里斯授权里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司翻译〕
（编辑：王文正 wwz83@163.com）
原文发表于《销售与市场·管理版》2011年第八期