什么是标杆？标杆就是标尺，在这里引申为标准、榜样。顾名思义，标杆企业就是某个行业的领袖企业和标兵。如前所言，企业的第一重境界是立身境界，立德境界是在立身、立信、立命境界之上的第四重境界，是企业境界管理的更高模式。从健康企业、名牌企业、长寿企业到标杆企业，是企业在境界管理目标上的第四次跨越。

从产业经济学的角度来看，企业各有自己的经营性质，也总是有自己的行业所属。该行业的排头兵和领军者往往是在经营管理、市场竞争力、决策领导力、行业影响力等各方面最为优秀的企业，也就毫无疑义地成为该行业的标杆。能够成为标杆企业，既是企业综合实力的体现，更是企业经营管理水平进入更高境界的标志。综观国内各行各业，能够进入标杆企业境界的企业，与行业企业的总量相比，都为数不多。

据人民网报道，2003年5月的《新青年·财富》杂志对中国企业进行“标杆企业大票选”，国内龙头企业之一的海尔集团，始终在经济场与股市中扮演举足轻重的角色，在标杆企业的票选中有5项指标进入前10位排名(创新能力、国际营运能力、品牌优势、企业决策能力、服务能力)。以进入单项排名次数而论，在193家被选企业中与联想电脑集团并列第一，并在“标杆企业王中王”排名第一，充分显示了企业的综合竞争力。联想集团在企业决策能力票选中获得第一名，并且同海尔一样在5项指标排名中都进入前10名。

在国内众多的行业中，无论食品、服装、家电还是汽车制造等，经过改革开放30多年的发展，都逐渐形成了大的产业集群，也形成了一批优秀的行业标杆企业。有的企业在同期被同行及市场认定为标杆企业，但随着时间的推移，便渐渐从行业标杆的位置上滑落下来，甚至淡出了人们的视线，这也说明，标杆企业无时无刻不在经受市场的考验，因此，标杆企业也具有一定的动态性。市场竞争如大浪淘沙，老的标杆企业没有经受住市场的考验，新的行业标杆却在不断涌现，这既符合事物发展和企业的生命周期理论，也体现了市场竞争如逆水行舟，不进则退的社会规律。

譬如家电这个行业的发展，其行业标杆的易帜更是十分明显。长虹曾经是彩电行业的排头兵和标杆企业，后来由于对市场的错误判断和决策失误，造成大面积库存积压，企业也因此失去了在彩电市场的竞争力，丢掉了标杆企业的地位而让位于TCL。同期，康佳、厦华都曾异军突起，又来又被海信所超越。空调也是这样，春兰是当年中国市场毫无疑义的标杆企业，由于为多元化经营所困而让位于科龙。由于受其控股母公司德隆集团破产的牵连，科龙很快就失去了市场地位。此后，空调的行业领导地位在海尔、海信、美的、格力之间交替出现，最终行业标杆的桂冠落到了专心致志只做空调的格力身上。

如今，格力不仅是中国空调行业的标杆企业，也是世界空调制造业的标杆。然而，空调市场的激烈竞争使格力面临美的等竞争对手的有力挑战。2010年，美的电器空调营收首次超过格力成为新龙头，格力保持了近10年的霸主地位，其营收和利润双双被美的赶超。综观空调市场，格力和美的占据着中国的空调市场的半壁江山，随着近年来空调产品集中度越来越高，美的和格力对市场份额的争夺日益激烈，近年关于变频空调的争战更是充满硝烟。

一直以来，格力企业始终笃信技术优势，并为此付出了巨大的努力。特别是与大卖场决裂之后，格力自建渠道，创新商业模式，总裁董明珠表现出了非凡的勇气和胆识，使格力一度成为空调行业的标杆。如果把此次格力被美的超越视为格力的一时疏忽，假若从营销的角度深究，一方面说明行业竞争更加激烈，在空调业高度市场化的今天，格力的营销模式，特别是自建渠道的高成本模式已经面临挑战。

当今，随着经济的发展，城市人口正急剧膨胀，交通拥堵状况堪忧，出行越来越难，时间成本越来越高，人们生活节奏加快，这些都在迫使企业站到客户的立场来思考问题，否则企业营销就难以奏效。针对外部环境及客户需求的不断变化，企业不仅要充分考虑为客户节约物质成本，还要充分考虑为客户节约精神成本，因此，为客户提供一体化解决方案就成了企业营销的共识。

近年来，苏宁、国美等连锁商业异军突起，其对于供应商的强势地位正是来源于自身货品齐全、选择性强、服务规范、环境优美、停车方便等一站式购物优势，可以在相对成本较低的前提下为客户提供一体化购买解决方案。实际上，支撑大型连锁卖场强势地位的正是一个追求成本考量的强大的客户群，没有忠诚的、庞大的、具有旺盛购买力的客户群做后盾，国美、苏宁们就不会如此强势。从这一意义上说，连锁商业卖场强势的背后既体现着消费者的巨大力量，也体现出KA（Key account,重要客户）卖场经营模式的巨大威力。在生活节奏越来越快，消费者更加强调时间成本的今天，大卖场货品丰富，品牌齐全，其一站式购物方式可以为顾客的购买决策提供多种方便。

同时，空调属于大众家庭消费品，在消费者的品牌意识还不够强，购买决策时需要进行货比三家的情况下，大卖场比专卖店就具有更多的优势。而综观美的、海尔等众多家电品牌厂家，与大卖场之间的战略合作关系都十分稳固。因此，对于格力来说，技术第一的理念并没有错，但技术优势也需要通过出色的营销战略与战术得到充分发挥。也许，对于格力来说，要想在未来竞争中重新夺回空调霸主和行业标杆的称号，需要变革的应是自己的营销模式。

实际上，行业的标杆是由一批企业构成的，正因为有了更加激烈的竞争，才大大提高了行业标杆的门槛，也不断促进着行业的成熟，进而大大推动了企业的快速发展。如今很多中国的行业标杆企业，也是当之无愧的世界行业标杆，如格力空调、格兰仕微波炉等，无论产能产量、市场占有率、品牌影响力等都居世界第一。这也是中国制造的行业标杆和典范。

近几年来，相关媒体和研究机构围绕企业竞争纷纷推出各种各样的评选，但关于标杆企业的评选没有持续。实际上，标杆企业的评选既是对优秀企业的鞭策和鼓舞，也是为该行业树立学习的榜样。包括世界很多优秀企业，甚至500强企业内部都建立了标杆学习法，可以说，标杆管理、标杆学习，也是企业有效的管理模式，因为任何企业都是在向他的竞争对手的学习中做强做大的。在新的经济条件和市场环境下，学习成了企业打造核心竞争力的重要手段。

从前面章节的论述中我们得出，企业立身境界是企业立信境界的基础，企业立信境界是企业立命境界的根基，企业立命境界是企业立德境界的前提。四重境界之间层层递进的关系说明，前者是后者的基础，后者是前者的提升，四大管理境界之间既有联系又有区别，既相互作用又相对独立。

但是，切不可将四重境界之间的依次递进关系绝对化，管理境界、管理模式之间在某种程度上的重叠，或者你中有我、我中有你，都是符合事物发展和管理规律的。企业立德境界是企业立命境界的逻辑延伸，是企业在立身境界、立信境界、立命境界基础上对自身境界管理的又一次升华，是管理迈向更高境界的重要步骤，是企业成为行业标杆的重要跨越。

作为中国IT行业的典范，联想为了实现自己全面迈向国际化、全球化的战略目标，于2004年年底开始收购IBM PC。对IBM商用机实行战略并购的举措充分说明，企业要从优秀迈向卓越，不仅需要从“战略硬件”上下功夫，还需要在“战略软件”上做文章。尽管有人认为联想兼并IBM并不成功，也不是联想最好的战略举措，甚至认为联想投巨资成为2008年北京奥运会全球TOP十大赞助商是一次战略失策。实际上，这样的观点是十分狭隘和短视的。

关于为何要赞助北京奥运会，2008年11月，在接受搜狐财经访谈时柳传志坦言：“我们这代人格外珍惜今天的社会”，奥运营销的参与在于助力联想国际化。柳传志说，直到今天我们并购IBM PC以后，真正走到海外去以后，我更知道品牌的威力是什么样的。联想Lenovo这个牌子让世人知道还是要花很多力气，要一点点积累，而做TOP奥运赞助商是非常好的积累机会。通过不断的积累，联想企业就会在世界上享有声望。

也正是联想的一系列战略举措，使联想在世界IT市场获得了较好的成绩单。2008年7月9日，美国《财富》杂志公布的2008年全球企业500强排行榜上，联想以167.8亿美元的年销售额排名第499位，首次进入全球500强企业榜单，也成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。

联想兼并IBM可以使自己更好地走向国际，尽管联想通过20多年的拼打已经在国际上建立了较高的知名度和美誉度，但联想与IBM在品牌影响力上还存在绝对的差距，其全球市场份额也远远落后于IBM。联想通过战略并购，把“蓝色巨人”的重要产品收入自己麾下，包括利用2008北京奥运会走向全球，这对提升联想的品牌价值和全面迈向国际无疑是一箭双雕的战略举措，兼并IBM和赞助奥运会本身就是对自身品牌资产、声誉资产建设的投资。尤其是2008年在自己家门口举办的奥运，它是通过中国几代人的奋斗和努力才换来的，联想赞助奥运会的举措本身，就是联想社会责任和企业精神的写照，也是中国优秀企业向世界展示自身风范的一次出色表现，它对中国企业重视声誉资产建设和提升声誉管理境界是一次极好的佐证。

柳传志在接受《第一财经日报》记者采访时，曾对联想的国际化进行解剖：在“联想要什么”这个问题上，除了国际化的资源，联想还需要品牌。柳传志说，从1984年创办联想开始，他就看重品牌。但品牌的力量到底有多大，是并购了IBM PC以后才更深刻体会到的。

金融危机是联想亏损的导火索，但却不是亏损的真正原因。柳传志认识到，是管理层的短期行为导致了联想业绩的大幅下滑。并购后，电脑这个行业在三四年前就已经发生了两个重大变化：一是台式机向笔记本的转换；二是商业客户向消费客户的转换。这两个变化，要求联想进行巨大的投入，新产品研发投入、供应链系统的IT投入等等，“总的投入应该到5亿～7亿美元。”这使得管理层很难作出相应的决策。如果不投入，就会导致中长期计划缺失，“温水煮青蛙”，最终慢慢死去。此外，在柳传志看来，管理层对行业规律的认识也不够深刻，这也导致了联想迅速走下坡路。

2009年2月2日，柳传志重新出山执掌联想帅印，杨元庆由董事长改任CEO。“建班子、定战略、带队伍”，柳传志的三板斧再次发挥出它的效力。柳传志说，自己一年别的事儿全不管，就是管建立企业文化。通过建立核心价值观，明确联想的企业文化，让不同国家和地区的员工都士气高涨。他认为，“如果企业的老板真的把股东利益和员工利益联系到一块儿，这个企业是一定会做好的。”数字证明，柳传志“重出江湖”后的一个季度，联想亏损减少到了1600万美元，再接下来的一个季度，联想开始重回盈利状态，净利润达到5300万美元。从市场份额上看，2008-2009财年的最后一个季度，市场份额达到9.2％。

可以看出，作为中国IT行业标杆企业的创始人，柳传志正以他关键时刻敢担大任，困难面前勇于拼搏的企业家精神，率领着联想正在国际化的征程中不辱使命。这既是标杆企业所应具备的行业风范，也是标杆型企业家所应具备的能力修为。