2．1 模式思维：洞悉行业本质

    范式（paradigm）源自希腊词paradeigma，意指“模范”或“模型”。“范式”是20世纪著名美国哲学家托马斯·库恩提出的核心概念。

什么是范式？按照库恩的解释，它是包括规律、理论、标准、方法等在内的一整套信念，它为一个时期的科学家集团所共有，是某一学科领域的世界观，它决定某一时期的科学家怎样观察世界、研究世界的方式。库恩指出：“范式就是一种公认的模型或模式（Pattern）。”“我选择这个术语，意欲提示出某些实际科学实践的公认范例——它们包括定律、理论、应用和仪器在一起——为特定的连贯的科学研究的传统提供模型。”“取得了一个范式，取得了范式所容许的那类更深奥的研究，是任何一个科学领域在发展中达到成熟的标志。”[1]

今天我们用得更多的概念是“模式”，它具有库恩“范式”的核心内涵与重要特征。每一种社会科学范式，都为关注人类社会实践提供了一种不同的方式，每一种范式都有其独特的关于社会事实的假定。

正如德鲁克先生所说：“对于管理学这样的社会科学来说，基本假设的重要性实际上比自然科学的范式的重要性大得多……像管理学这样的社会科学，关注的是人和社会机构的行为。”在同一本书中，德鲁克先生还认为：“管理存在的目的是帮助组织取得成效。同时管理是帮助组织产生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。”[2]

因此，管理学界必须面对不同的假设来选择一个最终的和全新的管理范式。常言道，有地图者不迷路，有模式者不盲目。企业竞争有模式、无定式，在实践中，有人却往往以“兵无常法，水无常势”来贬低模式的价值。从而导致一些企业以“摸着石头过河”为荣，标榜自我创新发明为乐。实际上，忽视模式就是轻视规律，贬低知识必定被无知玩弄。有效的模式，是建立在企业对外部环境的准确把握和内部资源的优化配置上，模式的创新和发现是当今企业竞争制胜的关键，也是更加复杂的市场环境下企业应对变化的重要工具。

一般来讲，有几个重要环节制约着企业的快速发展，包括产品优势与行业地位、发展阶段与规模实力、经营业态与竞争模式等，从而也决定了企业的综合竞争能力。譬如，在数码科技产品与传统电子产品之间，在大型流水线作业与作坊式加工之间，在连锁大卖场与便利商超之间，决定企业竞争模式的正是其产品优势、资源实力、经营业态和行业地位。当一种模式的效用在市场中发挥到极致，或者众多企业群起而效仿之，大面积的模式趋同就会导致模式失灵。因此，模式思维的建立，模式的创新与发现，既有利于企业家、经理人洞察趋势、把握先机，也有利于企业从根本上应对市场变化、掌握竞争规律。

模式思维的重要意义，不仅在于能够比竞争对手更快速地发现环境变化、价值流动与利润转移，还在于能够比竞争对手更准确地识别变化和紊乱背后的稳定与秩序。发现模式，就是在纷乱复杂的市场竞争中建立一种相对稳定的商业秩序与价值逻辑。

对市场而言，变是长久的、绝对的，不变是短期的、相对的。模式思维不仅在于把握长久的变化与规律，还在于把握短期的稳定与范式。对企业管理而言，模式的价值在于抓住变中之不变，在于把绝对的变化转变为相对的稳定；把绝对的行业颓势转变为相对的产业优势；把绝对短暂的企业生命周期转变为相对较长的生命周期；把顾客绝对的差异化、个性化需求转变为相对的标准化、大众化需求；把绝对的成本提高转变为相对更多的成本降低。显然，只有众多的实践才能形成理念，只有丰富的思想才会成就方法，只有掌握事物的规律方可演绎成模式。一句话，无数的相对才构成绝对，企业不仅要把握绝对，还要把握相对，这是当今管理思想与模式创新从哲学高度给予我们的启示。

从模式思维的视野，更能够准确地看到清晰的企业远景。发现和掌握一个行业的关键模式，不仅能够帮助企业做出正确的决策，还能够引导顾客作出明智的选择。如果你比自己的竞争对手更好地理解顾客需求，就可能在竞争中占据更多主动；如果你比自己的竞争对手更快地洞悉行业趋势，就能够在变化中把握更多先机；如果你比自己的竞争对手更早地预见一种模式的瓶颈，就能更快地实现模式的创新、企业的转型。在实践中，没有一个放之四海而皆准，适用于任何企业并一成不变的模式，也没有一种模式会永不过时。

随着科技的发展，竞争的加剧，企业越来越注重以多种不同模式的相互作用与弥合来构建自身的竞争工具与模式体系。从农业经济向工业经济的迈进，从知识经济向网络经济的跨越，企业对市场规律的认识越来越深，对顾客需求的理解越来越准，这说明模式思维对经营实践的作用越来越强。从本质上说，一种模式就是一种理念、规则与方法体系，也是一条环环相扣的赢利链条。对企业来说，从价值链模式到客户模式，从产品模式到渠道模式，从组织模式到文化模式等，只有在实践中不断进行模式思维的训练、提升，企业管理者才可能不断总结、发现新的模式创意与方法，这既是当今企业生生不息的源泉，也是市场万象更新的命脉。

信息经济时代，模式对于企业经营的独特价值愈加明显，在充满动态和复杂的市场结构中，模式以变制变及以不变制变的独特功能，既反映了模式对于市场规律的深刻认识与把握，也反映了模式应对环境的机动灵活与弹性。在市场过度竞争的当今，居于企业重要地位的创新不再是某个独立要素的创新，而是包含多种要素与方法的工具模式的创新。企业决策者只有打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的经营思想和机智敏锐的市场器官，才能在市场竞争的理念与方法上进行系统创新，以思维突破和模式领先来赢得市场目标。因此，模式既是当前企业竞争的前瞻思想，也是今天企业应对环境挑战的有效方法。

最早提出“创新”概念的美籍经济学家约瑟夫·熊彼特认为，创新是企业家为了追求超额利润而进行的新的生产函数的建立，是企业家对生产要素的新组合，是一种“创造性的毁灭”。

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。企业应怎样提高自主创新能力？技术创新、管理创新、模式创新都是企业创新的重要内涵，而“拿来主义”是最好的创新手段，合理合法地“拿来”是创新的最好基础。不少企业张口闭口就说拥有多少自主知识产权，把专利当成标榜，把创新当成口号，这样的创新反而十分危险。

在我国，技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新产品，提供新服务，从而实现顾客价值并赢利。原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，是自主创新的三大模式。其中，引进消化吸收再创新，对于发展中国家尤为重要，这也是目前我国最为薄弱的环节之一。我们可以拿来国外的领先技术，也可以拿来国外的商业模式、管理模式。先进技术的引进可以帮助企业缩短研发周期、迅速推出产品并占领市场。学习国外企业的商业模式及管理模式则可以帮助企业开阔思维、提高效益。

譬如，我们向日、韩企业学习，要学习的就是他们的“拿来主义”精神，学习他们引进、消化、吸收、转化、创新的成功模式。事实证明，拿来主义使日、韩企业产业升级和创新能力大增，拿来主义也使日、韩成为名副其实的经济强国。在研究和借鉴韩国技术创新模式的时候，三星公司不可不提。作为后来者，三星能够超日赶美，成为半导体、通信、数字手机的全球领导者，实不多见。分析其成功原因，最根本的就在于它采用了出口带动的技术发展战略。通过世界市场的高标准、复杂的需求结构，三星成功地做到了高质量、低成本、快速交货以及良好的服务，从而取得了竞争优势。如果三星只将产品面对国内市场需求，我们很难相信它能够后来居上。

在产业发展日益知识化的今天，企业的竞争力不仅依赖成本优势，更主要的是依赖技术优势。在国际经济由资本竞争向技术竞争转变的趋势下，如何提高我国企业在市场中的竞争优势？美国企业技术创新的演变也同样给予我们重要的启示，即企业提高其技术创新能力是赢得市场竞争优势的法宝。因此，我国企业要转变观念，提高对研发和技术创新重要性的认识，建立企业的研发和技术创新体系，提高技术创新能力，以提高国际竞争力。

拿汽车产业来说，以前我们一贯奉行“闭门造车”，其对中国汽车产业造成了极大危害。当这条路走不通时，才敞开大门以市场换技术。进入20世纪90年代，德国大众率先以合资的形式进入中国汽车市场，当初的星星之火，几年后却发展成燎原之势。与此同时，一些自主品牌，如吉利、奇瑞等也开始诞生，中国加入WTO，自主品牌终于可以和国外品牌同台竞技。随着中国汽车工业的发展壮大和日益成熟，企业的自主研发和科技创新将会以更快的步伐追赶中国汽车市场的井喷式增长。如果没有大胆的“拿来主义”，在拿来的基础上进行改进、创新，并最终拥有自主知识产权，中国汽车企业就难有自己的核心竞争力，中国汽车工业也无法取得今天令人瞩目的成绩。

通信行业是一个标准的高科技行业，也是中国发展十分迅速的行业，尽管如此，中国仍很少有企业能够引导世界市场、改变用户消费习惯，因此，选择“拿来主义”实为明智之举。当然，“拿来”什么，还得根据市场需求来决定，至于怎么“拿来”，我们应当有清醒的认识，因为“拿来”只是一种手段，最终目的还是要拿出自己的东西，将“拿来”变成创新。

技术创新如此，管理创新亦同。1993年，美国麻省理工学院的两位教授迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮完成企业重组框架，提出了“企业流程再造”的管理思想。并认为流程再造有四个关键点：一是基本的，即从根本层面重新思考企业已形成的组织管理理念；二是彻底的，即不是对现有业务工作进行改良和修补，而是颠覆重来；三是显著的，即企业通过再造工程在经营业绩上显著提高；四是流程，即企业再造重新设计必须从流程着手，这是最关键的。

海尔是中国制造的典范企业，历经20多年的发展，尽管已经进入世界优秀家电企业的行列，但对于管理模式的创新与探索海尔却一直没有停止。原因在于，随着海尔国际化的不断深入，海尔越来越感觉到商业模式及管理模式创新的必要性，而唯有创新才是企业赢得未来竞争的真正出路。2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。以此为标志，经过长时间探索和实践，海尔推出了“人单合一双赢”的商业模式。张瑞敏认为，海尔全新的商业模式实践，不仅在改变着海尔，也正改变着中国文化下的中国企业。

从1998年起历时10多年，海尔的流程再造进行了三个阶段的模式探索。第一阶段，从传统职能制向初级流程制过渡，主攻以订单为中心的价值链再造。第二阶段，从初级流程向中心（SBU）流程制过渡，主攻以定单为中心的SBU单元的价值链再造。第三阶段，从SBU体制向“人单合一”模式过渡，以打造“消费后定单”为核心，重在“人单合一”的T模式。实际上，海尔坚持多年的流程再造可以概括为两个转型：其一，商业模式转型，从原来传统经济形态下的商业模式转型到“人单合一双赢”模式；其二，营销模式转型，从原来单纯的制造业向服务业转型，从卖产品转向卖服务。

之所以要打造“人单合一双赢”模式，张瑞敏认为，一方面是当前互联网时代给企业带来的压力和挑战，另一方面与中国企业的现状有关。过去很长一段时间，中国企业包括海尔在内，成功主要取决于能够抓住市场机会，是一种机遇上的成功；就内部管理而言，更多的还是靠人治，而不是靠制度来治理。但现在，这样的机遇越来越少了，信息技术高速发展，互联网使全球的竞争对手都站在同一起跑线上。

因此，海尔一开始就将客户价值主张定位在互联网时代营销碎片化及需求个性化的背景之下。因为互联网经济已经不再以企业为中心，而是以用户为中心。建立新的客户价值主张也是对传统组织结构的颠覆，因此，海尔把原来的正三角形组织结构倒置，成为倒三角形组织。这种关系的改变和组织颠覆，将团队落实演变成完全面对用户需求的自主经营体，从而更好地保证客户价值主张的实现。

无论商业模式、营销模式，还是管理模式的创新，都需要企业具备模式思维。而模式思维来自企业对当今产业发展大势的准确把握，来自企业对市场的深度研究，对顾客的充分了解，也来自企业对很多管理创新工具的熟练运用。因此，在当前新的竞争环境下，真正考验企业家的就是创新思想，缺乏洞察行业本质的创新思想就很难在新的市场竞争中取得成功。