从咖啡说起
咖啡是一种嗜好品，这种产品在中国的流行，必须提到雀巢公司。
雀巢咖啡为什么会在中国这样一个有着悠久饮茶传统的国度取得成功？这是一个很有意思的关于营销模式的话题。雀巢进入中国是1988年，这时的中国改革开放已经10年，对于“洋玩意儿”普遍有了认同感，并且民族主义的思想远不如现在这么强烈。
但是雀巢为什么首先主推的是礼品装而不是现在流行的1+2方便装呢？这是完全违背一般快速消费品营销模式和传统的。普通的快速消费品，都是在常规产品有了一定市场基础的情况下才推出礼品装，并且礼品装最多也是产品线上的一种补充，通常都不会成为主力产品规格。
但“意外”的是雀巢咖啡却获得了极大的成功。我们今天回过头来总结17年前的雀巢，它的营销模式确实很值得称道。
1988年，咖啡还不属于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的产品，传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时候的雀巢咖啡，它的对手其实并不是那些“咖啡糖”，而是中国传统的茶，或者说是中国人饮茶的传统。那么，直接向饮茶这种传统习俗发起挑战有没有胜算呢？答案显而易见是否定的。市场营销只能利用传统或者利用潮流，与之相反的做法很少有获得成功的。
雀巢咖啡并没有选择与传统作对，相反，它利用了中国人另外一个传统——送礼。在雀巢最初进入中国的那几年中，他们并没有把反对饮茶而提倡喝咖啡作为培育市场的途径，而是把推广时机选择在了佳节或是看望亲朋好友的时候。雀巢咖啡被包装成一种有档次、有面子的礼物——这在雀巢全球的推广中，也许只有在华人社会才会管用。而在那个开风气之先的年代里，这招也的确十分管用，雀巢咖啡被当作“外国的高级礼品”（事实上价格和一般保健品差不多）走进了中国人的家庭。咖啡市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁月里也完成了它的历史使命，取而代之的是咖啡真正的角色：一种嗜好品，一种快速消费品。
毫无疑问，雀巢当初如果硬推非礼品装是很难获得成功的。家乐氏就是个反面的例子。
家乐氏是全球最著名的谷物类早餐食品公司，在上世纪90年代末期进入中国，它的产品至今仍然没能畅销。家乐氏在中国主推的即食谷物早餐和在美国的区别不是很大，然而却吃到了照搬营销模式的苦头。他们面对的巨大挑战绝非来自产品本身的竞争对手，事实上在上世纪末，它根本没有直接的竞争对手。家乐氏复制的是在美国的模式，但却忘记了中国的早餐习惯和美国存在着巨大的差异，它硬碰硬地去挑战豆浆油条、稀饭馒头这些中国的传统早餐，等待它的当然也只是失败的结局。
雀巢和家乐氏的案例反映了一个事实：全球通用的营销模式或者常规套路在中国未必管用。这也是为什么大多数跨国公司标榜自己非常“本土化”的一个原因。这里面深层次的原因是文化冲突：大部分跨国公司的总部都在欧美，这种西方文化和东方文化的天然冲突，在营销上的反映就是跨国企业竭力在中国寻找的“适合中国国情”的本土化营销战略。而本土公司的国际化战略事实上也是如此，这是全球化时代东西方文化冲突与妥协的产物。

跨国企业与本土企业
管理学大师彼得·德鲁克曾经这样说过：可以设想，某些推销工作总是需要的。然而，营销的目的就是为了要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合他们的需要而形成自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客，剩下的事情就是如何便于顾客得到这些产品或服务。
无论是什么营销模式，它的根本目的就是为了达到或者接近德鲁克所说的这种情况。
笔者曾在《分销的围城》一文中讨论过跨国企业和本土企业营销模式的差异。外资品牌一般把总部设在一级市场，最典型的便是上海。他们最常用的手段通常是先在中心城市“高举高打”，在媒体上大力度地投入广告，在零售网点则追求最大的分销覆盖，并且开展各式各样的推广和促销活动。这样做的好处是能在中心城市比较快地树立起一个品牌，并且借助品牌的力量，在K/A渠道也通常有强大的谈判能力。典型的K/A的操作策略也几乎都是和外资品牌的分销策略相吻合的——先在一级市场站稳脚跟，然后才向下发展。
国内品牌的分销策略则有着很大的不同。他们的总部大部分不在上海，他们通常也不会首先在中心城市“高举高打”，因为对一级市场，即使他们有信心操作，也未必有那么大的资金去做前期投入。他们会首先选择在总部所在地，或者认为是最容易操作的空隙市场开始操作，站稳脚跟之后再向别的地区扩展。操作得好，就会成为全国品牌，有些甚至能在一级市场和外资品牌抗衡；操作得一般，就依然还是把业务停留在几个省甚至是几个地区之内。
跨国企业和本土企业的营销模式为什么会产生这样一个差异呢？
曾经有人用玻璃杯金字塔作为模型，做过以下的分析：
用一个简单的流体力学原理——大河有水小河满，上游有水下游丰，快速消费品的营销模式也有类似的道理。
无论是从经销商到批发商，到食杂店，还是从城市到县，到镇，到乡，到村，这样的架构很像宴会喝香槟时的玻璃杯金字塔的游戏。如果我们的目标是想让数量最多的最下面一层的空杯子注满，有两种思考方法：
1.忽略玻璃杯金字塔的存在，只聚焦在最下面一层的杯子。这种方法要用大量的人力物力去把它们一个个注满，能不能全注满暂且不说，即便注满的也很快又干了。所以很多大公司做了很多“运动”，但几乎无一不得到失败的结果，我们由此也得出了一个结论：无论解决方法有多少，绝对没有“一招通吃天下”的可能。
2.发现玻璃杯金字塔的存在。聚焦在整体架构，而不是最下面一层。乡村的食杂店数以百万计，他们要从批发商处进货；乡镇小批发数以十万计，他们要从城市的大批发进货；城市的大批发数以万计，集中的批发市场数以千计，覆盖这些市场的分销商数以百计……这就是玻璃杯金字塔，这里有一个最简单不过的道理：只要你能保证上面一层玻璃杯是满的并且还在不断注入，那么下面一层一定很快会满，一个不漏。可口可乐做到了这一点，并且让玻璃杯里大部分都是可乐，所以它成功了，还不需要在村庄（最底层的杯子）投入任何人力物力。道理就这么简单——“一招通吃天下”的道理。
道理如此，但真正做却没那么容易。你需要让你的品牌有强大的流通能力：品牌知名度、产品质量、产品价格、渠道利润分配……缺一不可，否则每层的杯子都不愿意让你在它那里流通，它会把你撇到金字塔以外去，而不是下一层，甚至倒回上面去！你还要尊重这个金字塔，如果它里面流的是自来水，你就不能把XO倒进去，否则从第一个杯子开始就会被撇出去。
跨国企业就在花力气做这些：想办法从最上面的杯子一层一层流下去，他们有能力保证水源不断。只是能流到哪一层，各个品牌能力高低各有不同。
本土企业“聪明”得多，他们站在金字塔跟前，从下往上看，看他能够到哪一层，然后加塞儿进去，把自己的水倒进去，把上一层流下来的水撇掉。这种方式短期很成功，但毕竟打破了这个金字塔系统，注定了短势的命运，但这种方式却又如此具有诱惑力，所以五花八门的品牌前仆后继，争相爬上这个金字塔。如果你观察一个时期，很难看到哪个品牌在那里长久存在，但是你看任何时点，却总有那么多数量的品牌存在。这是让跨国企业最头疼的一点，我们叫“蚂蚁吃大象”，或者说“谁倒掉了我杯里的水”。
我们可以看看以往的例子。丝宝对宝洁的进攻，当年就是对准了某一层的杯子进行了一通猛灌。丝宝被认为是“终端拦截”战术的创立者，它在很长一段时间内，利用对终端大力度的投入，抢占了宝洁的一部分市场。但是丝宝终究没有能摆脱衰败的命运，尽管它曾经挤掉过宝洁某一层水的份额，但是宝洁总是有办法源源不断地把水从最高的那个杯子往下灌。丝宝的问题在于沉溺于短视的胜利，看不到——也许是无力——在最高的那个杯子倒水，这才是最重要的。
丝宝的宿命也是本土企业竭力想打破的。正如科特勒所讲的营销活动的三个阶段：企业家的营销、惯例化的营销和协调式的营销。大多数的本土企业还处在“企业家的营销”阶段，我们更多的做法是为了维持短暂的生存和解决近期的问题，但是在生存问题解决之后，必然会碰到的一个问题是：你能走多远？
营销模式是一个复杂的问题，很难说哪种模式是最好的，但是模式肯定是随着市场环境的变化而变化的。奥克斯在创业初期，采取的是一种类似维珍、哈雷摩托一样的激进营销模式，绝不向传统妥协，做法也在业界被认为是异类，并且大肆利用事件营销炒作。但是，在成为领导品牌之后，在品牌建设和整个企业形象的宣传上，奥克斯都变得越来越严谨和专业化。这种营销模式的转变，就是随着企业的市场地位和市场环境来转变的。领导者和追赶者当然需要不同的做法，以应变市场之需。

模式的生命力
营销模式是为营销目的服务的，显然，最佳的模式一定是投入产出比最高的那种。但是这还不够，除了路径，我们必须考虑的是前瞻性和可持续发展性。在现在管用的模式不见得一定对未来有利，你既要照顾到现实的利益，也不能为了现在而出卖长久的利益。好的营销模式一定是这两者的结合，既顾及现在，又能考虑到将来。
寻找这个模式的过程，与整个公司的整合营销传播有关。很多本土企业犯的错误是：高层在高喊战略——也许这种战略是正确的——的同时，底下的销售和营销的方式却和战略意图大大相悖。与战略相悖的营销模式，短期再好也是没有未来的，因为它不能为战略服务，甚至还起到了阻挠的作用。
一种营销模式的成功需要时间和忍耐。1987年，当霍华德·舒尔茨买下星巴克的时候，没有人相信这种营销模式能风靡全球并且让星巴克成为一个全球领先企业；同样，再往前10年，人人都以为满脑子都是维护人权、维护社区贸易、反全球化这种与现代商业格格不入思想的安妮塔·罗迪克，要做成功一家企业是绝无可能的，但是她却把BODYSHOP做成了全球最大的美容产品零售商。
时间，也许就是检验一种营销模式是否成功的惟一衡量标准。
（编辑：林 木zsj@cmmo.com.cn）