在C品牌上海分公司大卖场操作案例中，我们看到一群充满朝气的销售新锐，正在纷杂的市场中找寻机会，在现代渠道的变化中抓住制造商所能利用的一切契机，为销售的增加作出了贡献。
德鲁克曾经说过，企业只有两件事情——营销和创新。营销本身也是一种创新的实践，尤其对于近年来崛起的现代零售渠道，如何研究它们并最终把握与运用它们，是非常值得探索的。
大卖场是现代渠道的一种典型业态，对于它们的研究将有助于我们打开营销创新的思路。在很多人心目中，大卖场和超市一样，仅仅意味着低价。但事实并非如此。在美国，WAL-MART与TARGET有着显著的不同，前者定位大众，后者则主要针对中产阶级。中国目前的大卖场虽然差异化程度不高，但是近几年来与普通超市（超市的典型是联华和华联）的差异日趋明显。大卖场开始越来越多地卖一些原本属于百货商店的商品——电器、中高档化妆品、手机、服装，甚至也开始有了些名牌专卖店。所有的迹象都表明，我们有必要把生意从百货商店适当地转移到大卖场。
这个案例让我想起了欧莱雅中国在2001年开始的渠道创新。
2000年，欧莱雅旗下的美宝莲品牌遇到了前所未有的困局，销售几乎零增长，有些地区甚至出现倒退。欧莱雅中国是1997年建立的，最初几年，美宝莲的销售渠道差不多都局限在百货商店，虽然在2000年时它已经成为百货商店的第一品牌，但百货商店这种业态的式微以及这个渠道本身的局限，使美宝莲的销售已经无法在这个狭小的空间内再次突破。很显然，如果不在战略上取得突破，这个品牌将过早地进入衰退期。美宝莲没有囿于过去百货店的成功，大胆进行了渠道变革。
在当时，随着现代渠道的崛起，美宝莲也偶尔会进入一些大卖场，虽然没有很好的陈列模式，也没有积累起足够的大卖场销售经验，但在大卖场渠道的业绩，却让整个公司看到了希望。
管理层把这些零星的销售战术进行总结与归纳，制定了新的营销战略：在销售队伍上，划分成了百货商店渠道和大众分销渠道。大众分销渠道的销售队伍承担起了在大卖场乃至更深入的零售网点进行分销的任务；在商品管理方面，设计出了既符合品牌形象又适合大卖场和深度分销网点的各种陈列货架；在渠道政策上，也设计出了支持发展现代零售渠道和深度分销的一套体系。在随后的2001～2003年，美宝莲品牌每年的增长速度都在50%～120%之间，2004，俨然已经成为一个不知第二品牌是谁的第一品牌了。
美宝莲的成功是一种把销售战术上升为营销战略的成功。营销的创新，如果不能把它从战术上升到战略的高度，恐怕只能让整个公司充满着游击习气。靠点子与新奇的策划，能造就一时的辉煌，却造就不了基业长青的企业。
我们也许可以从C品牌公司的案例中想得更远一些。基于现代渠道的发展，有没有必要建立这样一支K/A的专门销售队伍？负责市场推广的人员有没有必要专门针对这些渠道设计能够与之适应并可以充分展示品牌形象的展台或陈列方式？负责市场的人员有没有必要去做这些“商圈”里的市场调查以设计出符合这种商圈消费者需求的产品？如何与这些零售商达成战略上的共识并与之更好地互相协作？
企业的壮大是基于不断的成功，只分享经验还不够，还要把好经验转化成企业的战略步骤。这些战略来源于市场与营销一线，并且反哺市场，形成区隔于平庸企业的强大创新机制。