解惑篇
永远不存在“最好的方法”，永远不要相信那些标准化的成才模式——因为，你和别人不一样，你的成功之道，就在于充分发挥你的优势！
如何避免在原地踏步？——既要埋头拉车，又要抬头看路，除此之外还要把准方向盘。
永远不存在“最好的方法”，永远不要相信那些标准化的成才模式——因为，你和别人不一样，你的成功之道，就在于充分发挥你的优势！
如何避免在原地踏步？——既要埋头拉车，又要抬头看路，除此之外还要把准方向盘。

案例：一个销售主任的痛苦
KEVIN是W饮料公司的城市销售主任，我是他的上司。这天是月底关账的日子，傍晚我接到了他的电话。他显得很疲惫，无力地诉说着他当销售主任两个月来的痛苦。
他原是一位优秀的销售代表，负责中心城市的深度分销，工作一直很出色。两个月前被提升为销售主任，外派负责一个中等规模城市的销售。他非常努力，但业绩却差强人意。他感到压力很大。难道——又是PETER原理吗？
这几天为了压货，KEVIN跑遍了自己所管辖的所有地区，销售代表说没有办法，他就自己去办。以他个人的能力，解决问题当然不难，但这样他实在太累了，每天只能睡3～4个小时。况且，这种方式治标不治本。为了和竞争对手争夺渠道和经销商的仓库，我也给了他很大的压力，一定要他达到我们预期的销售目标。但是现在看来，他这个月的业绩要打折扣了。
他遇到的问题很多。首先是这个城市的产品分销一直做得不好，就是在市中心的终端陈列也不尽人意。而经销商还时时纠缠去年的“返利”，因为没有正式的书面文件，他们的要求无法满足。最大的经销商已经反水去做竞争对手的产品了。其次是这个城市的销售队伍士气低落，由于销售主任的变动，他们对未来都有些迷惑。再是由于零售网点的进货价格低于公司的要求，导致了供货给他们的二级批发商缺乏积极性。

两年前我的建议
上面那个案例发生在两年前。当时，听了KEVIN的诉苦后，我给了他这样的建议：
1.渠道的问题。最终的问题其实就出在零售网点的进价上，这是导致整个渠道的供应链出现问题的关键所在。而提高网点的进价又确实是个很棘手的问题。一步到位，势必引起网点的反感，甚至会拒售我们的产品。那么就来两步吧。第一步，提高供价，但同时由公司提供一些赠品——一些能让店主卖掉的东西——但不是我们的饮料，甚至这些东西的价值还要超过抬价的金额。希望这样做一段时间后，能够拉动零售网点的积极性，进而带动上游渠道的积极性以及增加下游消费者的购买可能性。第二步，待一个月左右后时机成熟，再逐渐降低促销力度，直至达到正常价格。既然我们发现了问题所在，就要集中所有的人力和财力优势去攻坚。对经销商的“返利”要求，有文件证明的我们来处理，没有文件证明的暂时压后。毕竟，经销商是不会和眼前的利润过不去的。我告诉KEVIN，下个星期我会检查他在零售网点的促销执行情况，看看价格是否上提了，促销执行是否到位。
2.陈列问题和人员培训问题。陈列是快速消费品的生命，对于“W”这样的高知名度产品来讲，被商店拒绝接受绝对是借口。分销陈列不好，说明这支销售队伍本身有问题。在KEVIN入职的时候，我和他反复讲过销售人员的八字圣经：“分销、陈列、销售、收款”，这是做梦都要背出来的。分销陈列不好，反映出来的问题实质就是主管对销售队伍的管束和要求不够严格，对销售队伍的培训还不到位。两个月来，KEVIN的主要工作还是在治标——收钱打款，但是最根本的工作却落下了。如果老的员工不是很配合，适当的时候可以解雇个别消极怠工的。当然，那是万不得已的事情。目前还是要加强“实地指导报告”的培训，由KEVIN培训高级销售代表和销售代表，他们再去培训理货员，严格执行公司在零售网点管理上用的报表，要让他们知道，分销陈列就是一切。
3.自己的问题。也许对于KEVIN我不能苛求太多，毕竟他也努力去做了。但问题是方式，所有优秀的骑手，除了自身优秀外，还有一个更重要的原因，就是他们还有一匹骏马，再优秀的骑手也不可能骑着劣马奔向成功。一个优秀的销售代表在向管理者迈进的过程中，最应该重视的就是由“管事”转化成“管人”，自己再能干也干不了一支销售队伍干的活，关键是作为城市销售主任的KEVIN要带好这支队伍，要把自己的经验复制给他们，要完成由点到面的工作角色的转换。我告诉了KEVIN管理的四个阶段：
指挥：告诉做什么以及怎么做；
指导：讲解与建议怎么做，并跟踪进展；
支持：告诉做什么并激励去做；
授权：告诉做什么并放手去做。
我当时想，对于这个下属，我也应该对他进行更多的一些辅导，帮他迈出管理者的最初几步。
不积跬步，无以至千里。对于KEVIN来说，他要做的还是基础工作：培训属员、疏通分销渠道。我衷心地希望，在接下来的日子，他不会再这样马不停蹄地奔波。

两年后的再思考
上面的一切并非虚构，确是我的亲身经历。KEVIN最终并没有完全按照我所说的去做，但是，他最终整治好了自己所管辖的市场。几个月后，他的业绩明显上升，市场陈列明显得到了改善，团队的凝聚力也明显提高了。
我一直以为自己两年前的建议是对的，但是，KEVIN用他自己的方式证明了自己的成功。KEVIN对这个团队采取的做法其实就是“笼络人心”。他并没有解雇任何一个人，但是他取得了员工的信任——靠的不是解雇的威胁，而是靠他所擅长的人际关系技巧取胜。在很短的几个月里，他就和他的下属成了很好的朋友，下属也把他视为一个可以交心的主管——其中更多的是朋友成分，他们团结在一起，最终解决了市场难题。KEVIN不是一个铁腕般的人，却是一个很有朋友缘的人——尽管在传统的管理观念里，我们大多觉得烂市场需要铁腕而并非是怀柔政策。
那么，是我的管理手段错了吗？
今天应《销售与市场》之约再来思考这个问题，觉得很有意思。这个问题所牵涉到的其实是一个经理如何帮助下属成长的问题。究竟是用统一的培训和管理模式去教导一个销售人员好？还是发挥他们个性中的天然优势，允许他们用不同的方式去达到管理者最终想要的结果好？推而问之——什么是我们能够让员工得到改善和提高的，什么是不可以的？
探讨这个问题之前，我们须要搞懂三个概念：技能(skills)、知识(knowledge)和才干（talents）。
技能是做一件事的步骤，也就是一件事情应该“怎么做”，是可以传授的能力。知识是“你所知道的东西”，它由所学的事实和课程组成，分成事物性知识（比如销售人员要懂得产品的性能和功效）和经验。才干则和前两者完全不同，知识和技能是后天可以学习和领悟的，但是才干却是“先天”的，比如有人天生就喜欢争强好胜，有人天生就内向，有人天生就喜欢与人交往……
世界著名咨询公司盖洛普认为，才干是一种“贯穿始终的，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。才干带有某种天分因素，没有才干，就不能达到卓越。
盖洛普研究发现，这些五花八门的才干大致可以分成三类：奋斗才干、思维才干和交往才干。
奋斗才干解释一个人“为什么”的问题——为什么他渴望出人头地或者只是想得过且过；思维才干解释一个人“怎样”的问题——他怎样思考和怎样决策；交往才干解释一个人的“谁”的问题——他热衷于和人交往，还是只是限于好朋友的圈子。在以上每一类才干中，每个人都有自己的特长或者弱势，无论你多么渴望改变，你的才干组合以及它所形成的行为模式都将难以撼动，就好比你千方百计想改变某个人的癖好、习惯一样。
两年前，对于KEVIN遇到的难题我只是强调了对他技能和知识的培养，并且用自己的思维模式去为他指出“如何成为一个优秀的销售主管”。现在我知道那是不对的。我们总想着要改变员工，把销售主管都变成那种态度积极、具备非凡领导才能的人，殊不知，这些种种的才干，都是我们教不会的！

现在，发挥你的优势 
那么，一个销售人员想成长、一个经理要帮助销售人员成长，究竟该怎么做呢？
作为经理，我们的工作并不是教会人们某种才干，而是帮助他们找到自己的才干，发挥自己的才干，继而让他们成为“有才”的人。
化才干为绩效的最有效方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。在KEVIN的案例中，对员工培训、解雇个别不达标的员工也许是我的最佳方式，却不是他的，因为我们之间的个性不同、才干不同。现实世界中两点之间的捷径通常并不是一条直线，而是阻力最小的线——而KEVIN用的正好是一条看似曲折但对他而言却阻力最小的线。
所以，销售人员自我成才也好，培养销售人员成才也好，我们都应该避免用固定的模式来修正每个人的销售风格或者管理风格。有人喜欢用良好的客户关系赢得客户，有人擅长用专业知识和对细节的关注赢得客户，而有人喜欢用的是强有力的说服能力。这一切我们都无须干预——只要他们完成业绩、完成定单，我们需要界定的只是正确的结果，让每个销售人员自己去寻找达到这些结果的途径吧。
记住，永远不会有一种“最好的方法”来帮助你成为杰出的销售人员，没有一个人会十全十美，永远不要相信那些书籍中标准化的成才模式——因为，你和别人不一样，你的成功之道，就在于充分发挥你的优势！■
致加西亚的信 （节选）

在一切有关古巴的事件中，有一个人最让我忘不了。
美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快地获得他的合作。
怎么办呢？
有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”
他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，贴在胸口，3个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给加西亚——这些细节都不是我想说明的。我要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？”
像他这种人，我们应该为他塑造不朽的雕像，放在每一所大学里。年轻人所需要的不只是学习书本上的知识，也不只是聆听他人种种的指导，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务——“把信送给加西亚”。 [（美国）阿尔伯特·哈伯德1899年著]