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撬动没有“大牌”的行业
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在我们找寻创业项目的时候，梳理过几十种行业，从这些行业中，我们几乎可以看到整个中国的市场营销发展轨迹——虽然行业不同，但行业的发展几乎都会遵循同样的轨迹，也昭示着同样的未来。
“先进”与“落后”的区别
用“先进”和“落后”来形容行业，可能会引起某些行业从业人员的不快，但从第三方角度来看，行业的确存在先进和落后之分，而落后的行业往往蕴藏着机会和金矿。
中国各个行业的市场化程度，与改革开放时期的市场开放时间早晚有关，也和这个领域有没有外资进入有关。众所周知，家电业和快速消费品行业是竞争最激烈、市场化程度最高的两大行业。它们的特点是，市场开放比较早，国内企业在还没有成熟的时候就开始与跨国巨头竞争。虽说出身苦，但经过20多年的历练，存活至今的大都练就了一身本事，在国内市场与跨国巨头的竞争中也不见得落下风。上世纪的家电行业几乎是日货一统天下，但随着海尔、美的、格力这些国内公司的成熟，日货开始节节败退。中国的一些家电公司开始了国际市场的营销之旅，不少已经能在海外立足，联想更是通过收购IBM的 PC业务成为全球排名前列的电脑制造商。在快速消费品行业，娃哈哈的渠道优势远胜于两乐，即便是台湾地区的康师傅事实上也是在大陆发展壮大的。这一切都说明，与狼共舞可能被狼吃掉，但也可能把狼消灭掉。
在近30年的市场化发展以及与外企的竞争中，成熟行业从内到外完成了一次升华，成熟行业中的公司在学习国外竞争者的过程中成长，又比国外竞争者更加灵活和快速。与这些具有强烈忧患意识的公司相比，落后行业中的公司不思进取，多年来沉湎于守旧的管理体系，彼此心照不宣地维持高毛利，竞争不充分造成了行业的落后。
落后行业的第一个特点是制造业的工业化程度很低，大多还属于劳动密集型产业。第二个特点是品牌的集中程度很低，业内企业缺乏品牌意识。在总量超过家电行业的家具行业，罕有销售额在20亿以上的公司。20亿实在算不上一个大数目，相较百亿、千亿级的家电企业，家具业的品牌分散可见一斑。第三个特点是渠道的现代化程度不高。渠道现代化的标志是有没有具有集约采购力量的渠道商介入，在快速消费品和家电行业，集约采购力量体现得非常明显。沃尔玛、家乐福对供货商有着很强的议价能力，国美、苏宁的实力更是超过绝大多数的家电制造商。渠道力量的凸显体现着买方市场的力量，谁更接近消费者，谁更能代表消费者，谁就有更强的渠道控制权和话语权。
缺乏集约贸易力量的约束与叫板，会导致全行业的营销水平落后。松散的渠道、较低的进入成本往往会导致杂牌满天飞，或是一个厂家同时操作很多个所谓的“品牌”。实际情况是，厂家还未真正对品牌进行投入，那些品牌也仅仅是个产品名字而已。缺乏投入的品牌会导致品牌空心化，全行业仅是在花样、款式上相互竞争甚至抄袭，缺乏真正的积淀。成熟行业早已过了这个时期，新品牌在成熟行业立足的门槛非常高，高昂的营销推广成本、渠道成本都是进入的藩篱。
落后行业的机会
对一个有着企图心的进入者来讲，没有大牌的行业肯定是一个机会。在营销的世界里，不可能永远存在既得利益者躺着就舒服赚钱的“净土”。由于资本的逐利性，一定会有新的力量进入这些高利润而少竞争的行业，使之进入全面竞争时代，而早期的“破坏者”往往是最具有机会的。
破坏者来自于行业内还是行业外并不是问题，关键是它们是否用全新的思维来思考产品和行业的走向。即便是手机这样竞争白热化行业的市场格局，也正在被苹果改写。在智能手机领域，苹果用超前的设计和APP重新定义了行业，昔日的手机巨头诺基亚在苹果巨大的攻势面前被逼上绝境。平板电脑本应是电脑制造商的强项，然而，iPad也属于苹果公司。
苹果公司用创新撬动了“已有大牌”的行业，对于缺乏大牌的行业而言，可能并不需要苹果公司这么大的动作。生产方式、管理方式、产品、渠道模式、营销方式上的变革，都是撬动落后行业的方法。
餐饮业曾经是一个非常传统的行业，小店、高毛利、夫妻档管理曾是这个行业约定俗成的经营方式。10多年前杭帮菜的兴起，一下子给这个古老的行业注入了新的活力。杭帮菜最火的时候，仅在上海一地就有2000多家店。进入南京的时候，南京的餐饮企业完全看不懂——它们之前没有见过一万平方米以上的大型餐厅。杭帮菜与传统餐饮不同的地方在于，它借鉴了洋餐馆的管理模式，在流程上细分了上千道工序，并且所有连锁餐厅都集中采购食材，大大降低了成本，使得杭帮菜的价格能明显低于传统餐厅。时至今日，中国传统餐饮已经出现分化，优秀的商家已经脱离了传统的经营和管理模式，利用连锁化经营、精细化管理和构建品牌（而不是字号）的方式转变为现代企业，一些优秀餐饮企业甚至已经上市。
瑞典的宜家家居是世界上最大的家居产品生产和销售商，产品受到很多年轻消费者的追捧。实际上，它的产品在设计上相当简单，用材大多数是板材，谈不上多么优秀。宜家的成功源于它不同于传统家具企业的做法：它侧重于设计而非传统的注重生产，侧重于自己销售而不是传统的经销商模式，侧重于场景而不是传统的注重产品本身。正是依靠这些“不同”，宜家撬动了家具业这个缺乏大牌的行业，成为这个行业的王者。
落后行业在向先进行业过渡的过程中，大多会遵循从产品制胜到营销制胜、品牌制胜或渠道制胜，再到战略制胜的进程，事实上，这也是一个企业成长壮大的必然轨迹。企业的发展和壮大，一定程度上也是被逼的。在行业缺乏明显领导者的时候，竞争不激烈，企业可以活得很不错，但会因此失去远大的志向，这就是有的行业的整合者来自行业外的原因。凡客通过互联网渠道进入服装行业，用极低的加价率几乎彻底颠覆行业。它的特点是不拘泥于行业固有规则，也不拘泥于行业固有渠道，从供应链和商业模式上彻底对传统行业进行手术式颠覆。
然而，大多数落后行业的颠覆者依然会采用循序渐进的方法。对于一个新进入者来讲，全面否定并不可取，落后行业并不是所有的东西都落后，也不代表所有的行业规则都需要被改写。这里面起决定因素的应该是消费者需求。比如家具行业，过去一直固守着以客户下单定制的作业程序，并视之为行规，宜家在价值曲线上彻底进行了颠覆，强调立刻可以买走。在上门安装这点上，宜家并没有提供太好的服务，而是强调消费者的DIY。在价值曲线上有所取舍，正是颠覆行业的最有力手段。
几乎所有行业的发展，都会朝着拥有两三个行业绝对大牌以及一些零星的细分市场品牌的格局迈进，这个准则也是我们分析行业是否“落后”的标准。除苹果、宜家这样的颠覆性创新之外，更为现实的能力实际上是渠道营销和品牌营销的能力：娃哈哈瓶装水当年在充斥着众多杂牌瓶装水的市场上崛起，靠的就是全国全渠道覆盖的能力；海尔冰箱依靠的则是品牌营销、广告宣传的能力。现在看来，当年它们做得也并不是很出色，但要比竞争对手优秀许多。当落后行业变成先进行业的时候，早期的努力使得它们稳稳地坐上了行业领导者的位置，很难再被撼动。
无论是创业者还是投资者，越早发现这些落后行业，就越接近营销的蓝海。这些市场的蓝海战略，并非都要靠价值曲线的重新改写，经过近30年的市场经济发展之后，普遍缺乏品牌营销能力的落后行业依然存在，无论从品牌还是渠道上去整合都存在绝好的机会。不要相信有特殊的行业（垄断行业除外），我相信很多营销人和我们一样，正在进行着这样的努力，改写落后行业的营销历史。
（本文发表于《销售与市场*管理版》2011年第5期）
“先进”与“落后”的区别
用“先进”和“落后”来形容行业，可能会引起某些行业从业人员的不快，但从第三方角度来看，行业的确存在先进和落后之分，而落后的行业往往蕴藏着机会和金矿。
中国各个行业的市场化程度，与改革开放时期的市场开放时间早晚有关，也和这个领域有没有外资进入有关。众所周知，家电业和快速消费品行业是竞争最激烈、市场化程度最高的两大行业。它们的特点是，市场开放比较早，国内企业在还没有成熟的时候就开始与跨国巨头竞争。虽说出身苦，但经过20多年的历练，存活至今的大都练就了一身本事，在国内市场与跨国巨头的竞争中也不见得落下风。上世纪的家电行业几乎是日货一统天下，但随着海尔、美的、格力这些国内公司的成熟，日货开始节节败退。中国的一些家电公司开始了国际市场的营销之旅，不少已经能在海外立足，联想更是通过收购IBM的 PC业务成为全球排名前列的电脑制造商。在快速消费品行业，娃哈哈的渠道优势远胜于两乐，即便是台湾地区的康师傅事实上也是在大陆发展壮大的。这一切都说明，与狼共舞可能被狼吃掉，但也可能把狼消灭掉。
在近30年的市场化发展以及与外企的竞争中，成熟行业从内到外完成了一次升华，成熟行业中的公司在学习国外竞争者的过程中成长，又比国外竞争者更加灵活和快速。与这些具有强烈忧患意识的公司相比，落后行业中的公司不思进取，多年来沉湎于守旧的管理体系，彼此心照不宣地维持高毛利，竞争不充分造成了行业的落后。
落后行业的第一个特点是制造业的工业化程度很低，大多还属于劳动密集型产业。第二个特点是品牌的集中程度很低，业内企业缺乏品牌意识。在总量超过家电行业的家具行业，罕有销售额在20亿以上的公司。20亿实在算不上一个大数目，相较百亿、千亿级的家电企业，家具业的品牌分散可见一斑。第三个特点是渠道的现代化程度不高。渠道现代化的标志是有没有具有集约采购力量的渠道商介入，在快速消费品和家电行业，集约采购力量体现得非常明显。沃尔玛、家乐福对供货商有着很强的议价能力，国美、苏宁的实力更是超过绝大多数的家电制造商。渠道力量的凸显体现着买方市场的力量，谁更接近消费者，谁更能代表消费者，谁就有更强的渠道控制权和话语权。
缺乏集约贸易力量的约束与叫板，会导致全行业的营销水平落后。松散的渠道、较低的进入成本往往会导致杂牌满天飞，或是一个厂家同时操作很多个所谓的“品牌”。实际情况是，厂家还未真正对品牌进行投入，那些品牌也仅仅是个产品名字而已。缺乏投入的品牌会导致品牌空心化，全行业仅是在花样、款式上相互竞争甚至抄袭，缺乏真正的积淀。成熟行业早已过了这个时期，新品牌在成熟行业立足的门槛非常高，高昂的营销推广成本、渠道成本都是进入的藩篱。
落后行业的机会
对一个有着企图心的进入者来讲，没有大牌的行业肯定是一个机会。在营销的世界里，不可能永远存在既得利益者躺着就舒服赚钱的“净土”。由于资本的逐利性，一定会有新的力量进入这些高利润而少竞争的行业，使之进入全面竞争时代，而早期的“破坏者”往往是最具有机会的。
破坏者来自于行业内还是行业外并不是问题，关键是它们是否用全新的思维来思考产品和行业的走向。即便是手机这样竞争白热化行业的市场格局，也正在被苹果改写。在智能手机领域，苹果用超前的设计和APP重新定义了行业，昔日的手机巨头诺基亚在苹果巨大的攻势面前被逼上绝境。平板电脑本应是电脑制造商的强项，然而，iPad也属于苹果公司。
苹果公司用创新撬动了“已有大牌”的行业，对于缺乏大牌的行业而言，可能并不需要苹果公司这么大的动作。生产方式、管理方式、产品、渠道模式、营销方式上的变革，都是撬动落后行业的方法。
餐饮业曾经是一个非常传统的行业，小店、高毛利、夫妻档管理曾是这个行业约定俗成的经营方式。10多年前杭帮菜的兴起，一下子给这个古老的行业注入了新的活力。杭帮菜最火的时候，仅在上海一地就有2000多家店。进入南京的时候，南京的餐饮企业完全看不懂——它们之前没有见过一万平方米以上的大型餐厅。杭帮菜与传统餐饮不同的地方在于，它借鉴了洋餐馆的管理模式，在流程上细分了上千道工序，并且所有连锁餐厅都集中采购食材，大大降低了成本，使得杭帮菜的价格能明显低于传统餐厅。时至今日，中国传统餐饮已经出现分化，优秀的商家已经脱离了传统的经营和管理模式，利用连锁化经营、精细化管理和构建品牌（而不是字号）的方式转变为现代企业，一些优秀餐饮企业甚至已经上市。
瑞典的宜家家居是世界上最大的家居产品生产和销售商，产品受到很多年轻消费者的追捧。实际上，它的产品在设计上相当简单，用材大多数是板材，谈不上多么优秀。宜家的成功源于它不同于传统家具企业的做法：它侧重于设计而非传统的注重生产，侧重于自己销售而不是传统的经销商模式，侧重于场景而不是传统的注重产品本身。正是依靠这些“不同”，宜家撬动了家具业这个缺乏大牌的行业，成为这个行业的王者。
落后行业在向先进行业过渡的过程中，大多会遵循从产品制胜到营销制胜、品牌制胜或渠道制胜，再到战略制胜的进程，事实上，这也是一个企业成长壮大的必然轨迹。企业的发展和壮大，一定程度上也是被逼的。在行业缺乏明显领导者的时候，竞争不激烈，企业可以活得很不错，但会因此失去远大的志向，这就是有的行业的整合者来自行业外的原因。凡客通过互联网渠道进入服装行业，用极低的加价率几乎彻底颠覆行业。它的特点是不拘泥于行业固有规则，也不拘泥于行业固有渠道，从供应链和商业模式上彻底对传统行业进行手术式颠覆。
然而，大多数落后行业的颠覆者依然会采用循序渐进的方法。对于一个新进入者来讲，全面否定并不可取，落后行业并不是所有的东西都落后，也不代表所有的行业规则都需要被改写。这里面起决定因素的应该是消费者需求。比如家具行业，过去一直固守着以客户下单定制的作业程序，并视之为行规，宜家在价值曲线上彻底进行了颠覆，强调立刻可以买走。在上门安装这点上，宜家并没有提供太好的服务，而是强调消费者的DIY。在价值曲线上有所取舍，正是颠覆行业的最有力手段。
几乎所有行业的发展，都会朝着拥有两三个行业绝对大牌以及一些零星的细分市场品牌的格局迈进，这个准则也是我们分析行业是否“落后”的标准。除苹果、宜家这样的颠覆性创新之外，更为现实的能力实际上是渠道营销和品牌营销的能力：娃哈哈瓶装水当年在充斥着众多杂牌瓶装水的市场上崛起，靠的就是全国全渠道覆盖的能力；海尔冰箱依靠的则是品牌营销、广告宣传的能力。现在看来，当年它们做得也并不是很出色，但要比竞争对手优秀许多。当落后行业变成先进行业的时候，早期的努力使得它们稳稳地坐上了行业领导者的位置，很难再被撼动。
无论是创业者还是投资者，越早发现这些落后行业，就越接近营销的蓝海。这些市场的蓝海战略，并非都要靠价值曲线的重新改写，经过近30年的市场经济发展之后，普遍缺乏品牌营销能力的落后行业依然存在，无论从品牌还是渠道上去整合都存在绝好的机会。不要相信有特殊的行业（垄断行业除外），我相信很多营销人和我们一样，正在进行着这样的努力，改写落后行业的营销历史。
（本文发表于《销售与市场*管理版》2011年第5期）
