先后走了几十家企业做营销咨询和营销培训，发现大多数企业，尤其是中小企业在营销管理上漏洞百出，正在哗哗地往外流血，企业老总却大多视而不见，被市场局部现象牵着鼻子走，头疼医头，脚疼医脚，企业往往雪上加霜。
忠告各位老总：在大笔花钱投入市场的时候，先看看企业在营销管理上有没有正在大出血的伤口。尽快堵住这些伤口，留住企业的“元气”，在此基础上才谈得上革新、整合、改良。

漏洞一：账款管理       

现象：     
·企业应收账款一大堆，却拿不出一张详细的应收账款报表——哪些客户欠款、每个客户欠多少、欠了多长时间、未还款原因是什么、责任业代是谁……
·不少企业有大宗账款——一个大客户欠款几十万、上百万，而这种大宗账款是长期逐渐累加形成的。企业没有信用审核员，经销商常常不经过业务员直接向公司要货，开票员见订单就开票，储运部见票就发货，公司内部没有人知道这笔货该不该发。
·很多企业有长期账款（欠款半年、一年以上），为什么不在欠款两个月时就及早追究、及时追讨？
·公司内部账目不平——存货、现金、欠条兑不到一起，“司机持票送货收款”和“业务员凭条收欠款”这两关没有内部结算规定，公司也没人追问，一来二去，滋生了欠条丢失和业务员收款不入账等恶果。
分析：      
这些企业的大多数账款漏洞来自自身管理混乱，建立完善的账款管理体系是一项长期复杂的工程，但至少应该避免低级错误带来的损失。
动作：      
自我审查1：是否有账款清单？是否有账款总额、欠账笔数、欠账客户、每笔账的欠款时间、滞付时间、责任业代等明细登记？
具体对策：召集财务部、销售部盘账，做出两年内的应收账款明细表。
自我审查2：每笔逾期账款(不包括呆账)现在有没责任到人去追收？
具体对策：界定每笔欠款性质，按欠款时间长短、追款凭据是否充足划分为死账（注销）、呆账（交法务处理）及应收账款三类，业务部按定单落实到人或组织追款部专门追讨。
自我审查3：员工有没有账款管理的基本培训？
具体对策：进行员工账款管理基本常识教育，包括公司的信用评估政策、账款产生后的奖罚规定、如何识别假银行票据及送货、退货、换货结算标准流程和标准欠条回执填写格式等。
自我审查4：有无信用审核员、有无大宗账款、有无长期未及时追讨的账款？
具体对策：（1）避免大宗恶性账款。设立信用审核员，对每个赊销客户设立信用额度、信用期限，超期超限者马上报上级知晓并停货。（2）避免长期账款。信用审核员每日（周）将本日（周）的超期账款明细和逾期时间绘成图表，交总经理或财务总监、销售总监审阅追查；每个月财务部、销售部召开账款检点碰头会，对当月产生的每一笔异常账款落实滞收原因、追收责任人及奖罚、跟进手段。
自我审查5：司机送货和业务员收款两个重要环节有无内部结算制度？
具体对策：（1）保证送货环节货款安全。司机送货时挂个人借款，回来后必须马上与公司结算，送出货物数量应和收回货款或欠条回执数目吻合。（2）保证收款环节的钱款、票据凭条安全。业务员收款前在财务部办理发票及欠款凭条接收手续，收款回来马上与财务部结算，收回货款及退回的票据欠条应和登记领用数字吻合。
自我审查6：赊销客户有没有签赊销合同？合同是否过期？
具体对策：公司除现金结算以外的所有交易必须有规范的合同；注意合同是否过期，是否需要补签；对信用额度、信用期限、还款要求、结算方式必须做出清晰的、无任何弹性的规定；对每份合同的领用、签订、审核、保存，要有明确到人的流程，防止丢失。

漏洞二：销售政策       

案例：           
某企业开发山东市场，经销商政策是：厂价47元/箱，买3 送1，外加现扣17个点，并与经销商约定3送1 政策要下传至二批、零售商，最终将3 送1 促销体现到消费者手里，17%现扣用于经销商终端拓市费用。厂家与经销商签定了“3送1促销下传协议”、“目标攻入的超市名单”，结果经销商当月进货两万箱后再无进货。3个月后笔者受邀走访市场时发现：
·当地终端铺货率不足5%，经销商根本没有执行“3 送1下传，17%费用专项铺终端”协议，而将产品以34～35元/箱的价格抛给了20余个县市的大批户（扣掉3 送1和17%返点，该经销商实际进货价29元/箱）。
·各地批户的出货价已是36～37元/箱，市场价格倒挂近10元。由于终端未启动，滞留在批户手中的产品总计近1.5万箱，一半以上面临即期。
·山东市场一战，该企业投入促销费用约36万元（两万箱进货的返利、折扣），一部分被经销商截流，另一部分在通路压价中损失，没有一分钱真正用到原先设定的促销目标上，而且造成严重的价格倒挂和通路产品积压，最后企业不得不退出山东市场。
分析：        
该企业失败的根源在于营销政策犯了常识性错误：
·企业对经销商的市场支持费用绝对不能以现扣、货款折扣形式体现，否则一定会被经销商截流或折进价格里销售。
·对消费者的买赠促销最好在商超等大型零售店以现场人力促销，或在产品出厂前严格捆扎（防止批发商拆包销售），并在终端布置大量海报等进行告知。买赠促销不可能在通路中层层下传，只可能引起大规模砸价。
·大多数经销商不可能受一纸协议束缚，17% 终端拓市费用要想执行到位，首先17%返点应部分或全部滞后发放，其次当地要有认真负责的业务人员严密监控费用落实情况，再次主管要对当地市况抽检核查。
销售政策制定的陷阱很多，必须记住基本的原则——“控制不住的事坚决不做”（尤其是牵涉到折扣、搭赠利益时），否则损失促销费用事小，扰乱价格秩序造成市场瘫痪事大。
动作：      
自我审查：评估公司的销售政策有无违反上述基本原则。
具体对策：（1）马上停止发货，防止损失进一步扩大和市场秩序进一步恶化。（2）马上实地调查一下典型市场（进货量最大、享受政策最优惠），了解情况的发展，如费用截流情况、压价损失情况、价格情况、通路库存和即期品情况等。（3）对市场秩序已严重恶化（价格严重倒挂导致无法再以厂价销售、终端气氛差、实际销量很小、出货大多是库存转移、通路上有较多即期品滞留）的区域考虑退出。（4）如果该区域非常重要不能退出，或局面尚可挽救，考虑将通路上的底板价产品和即期品全部回收（否则价格秩序无法保障），然后更换经销商，以正常价格加促销的方式二次启动市场，逐渐消除负面影响。

漏洞三：人员管理             

案例：          
某食品企业在武汉50多家超市上导购、促销小姐，搞买赠促销。笔者受邀去该市场走访时，发现促销主管不清楚当天有多少个促销点、促销点分布位置及各促销点有几个促销小姐，有些促销店反映促销小姐无故脱岗两周，业代和促销主管竟一无所知。
分析：        
人员管理的意义不仅在于工资支出是否有效，更在于市场是否被延误。人员效率直接决定企业的竞争力。人员管理的精度要求因不同企业实力、不同发展阶段会有不同，但有一个基本原则——主管一定要知道下属昨天一天在哪里、在什么时间做了什么、行程如何、工作过程是怎样的。
业务管理的难度就在于业务员大部分时间在主管视线之外活动，无法跟踪监控，要掌握其工作过程，就必须要求业务员填好每日行程表、日报表，主管对此勤力检核，落实表单真实性。否则就会出现：
·因为不掌握业务员的行踪，无法对其工作进行跟踪检核，没有检核就谈不上管理。
·业务员上报的报表可能是编造的假数字。
·业务员脱岗、报假订单、和客户串通私吞促销利益、纵容窜货砸价，给客户拼命压货甚至“骗销”……
动作：          
自我审查：（1）销售部有没有规定业务员基本管理表单？（2）销售部主管有没有经常复查这些表单的真实性？（3）公司是否曾处罚过谎报工作表单的业务员？（4）大区经理是否知道他的每一个外埠业代今天在哪个城市？
具体对策：（1）如果销售经理根本不知道下属每天在干什么，业务员也不用填日常工作表单，说明业务员基本上处于无管理状态，需要考虑是否要更换销售经理，因为他不懂怎样管人。（2）如果业务员有规定的管理表单，而又从未因谎报表单处罚过某个业务人员，很可能销售主管没有实地核查过表单的真实性。（3）抽查几张业务员的工作日报看是否有谎报，让业务员和销售经理知道公司非常重视对业务员的表单管理，谎报表单及核查不严都要重罚。（4）外埠业务员工作地点相对不固定，所以除工作日报表外还要辅加行程计划、工作总结、电话查岗，以及报销长途车票时必须至少有一半是当地车站的电脑车票等监控手段。

（编辑：弓 木）