——内企销售经理要懂得乱中求治
李利剑要解决的首先不是如何管理下属和市场，而是如何管理好自己的心态问题。首先，磨炼心理素质，处变不惊，承受工作压力；其次，放下得失之患，立足行业，志存高远。具体而言，需要把握以下要点：
1.迅速熟悉市场，理清思路，争取支持。李第一件事是立刻驱车把各个市场走一遍，了解各区市场的差异，跟各区的经理和经销商交谈，掌握一线资料：哪里是冲货重灾区？哪里是冲货的发源地？哪个市场哪个渠道的表现还有待提升？哪里的市场做得一塌糊涂，当区的客户和经理要及时更换？竞品比我们强在哪里？……
销售经理最看不上的就是不了解市场在办公室指手画脚的干部，李能够深入一线了解市场必然会争取到一部分人的支持；这个企业管理基础较混乱，一定有个别经理靠冲货压货混日子，人员调整在所难免，看完市场表现，谁是销售阻力的典型李心里也已经有数了；征询各区经理的意见和市场一线的走访会给李灵感——下一步销量提升的机会主要是在推广新品项，还是填补空白区域？还是启动新的销售渠道？抑或是大力整治冲货挽救市场的价格秩序？
2.树立专家形象，引起共鸣。销售人员永远只尊重实干家和销售高手。熟悉市场情况后，李应该制订产品、价格、包装、通路各方面的改良策略。召开一次会议跟大家讲讲自己走市场发现的问题（如以前大家追任务量，压货太多造成即期品；冲货造成价格一塌糊涂；卖场表现不佳；某个新品项有产品优势但各区只注重推老品项起销量造成新品项滞销），最好把自己在市场走访过程中看到的实例、照片、数据展示给他们看。
先征求大家的意见，再讲出自己的改进想法、具体的改善步骤和时间计划。让他们觉得领导了解实际情况，而且乐意邀请他们介入决策过程；企业好像有了新的活力，以前悬而未决的问题终于有了改善的可能，按这些策略执行企业会更有好的前景。这样做，李会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。
培训是建立威信非常好的方法。所以，会上必不可少的环节是不露痕迹地给大家做做培训，展示自己的专业实力，比如跟大家讲讲你治理冲货的经验。
3.争取领导支持，尽快出成绩。以上两个步骤可以让李有清晰的销售思路，接下来立刻付诸实施，如果全面推广有难度就找个样板市场亲自抓。一定要尽快出业绩，至少在局部问题上出成绩，千万不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以牺牲效率为前提的，但要想革命先得保命！
4.制造风浪，利用鲇鱼效应。有意扶持几个区域，建立标杆，给其他区域持观望和抵触态度的人敲敲警钟，对标杆予以奖励。用行动告诉大家：新的销售策略和奖励机制面前人人平等；再不迎头赶上，就会被淘汰；我这里，没有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定会被重用。
5.上任初始不要伤害大多数人的既得利益。以销售和回款论英雄的薪资制度本身就给市场管理和人员管理造成阻力，要想治理冲货，稳定价格秩序，扭转各地诸侯拥兵自重敢跟总部叫板的畸形格局，必然要变单纯的销售提成制为奖金考核制，导入过程管理思想。但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益。恰恰相反，在新的销售策略推行初期，要说服领导加大激励力度树立标杆。
李应该等到对辖区销售、市场、人员状况已基本熟悉，各区经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，后备干部充足，再开始全面调整薪资考核指标。 
6.控制负面影响，营造紧迫、积极的工作气氛。销售改革一定会伤害一批人，他们或消极对抗，或会私下串联（往往是元老），大肆散布不满情绪扰乱军心。后者一定要以高压手段予以控制：给员工正常的发言通路，同时对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子“杀一儆百”，树立“信息灵敏，手段强硬”的形象态势。施加一定的业绩压力。如：每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。
（编辑：袁 航YuanHang@cmmo.com.cn)