大户现象之由来
营销很多时候没道理可讲，企业经常碰到是大户欺厂现象：“某经销商实力很强，但极不听话，带头冲货、砸价、截流促销费用、拖欠货款，而且经常直接给厂家老总打电话要特殊政策，否则就要‘停止进货’……”企业想换掉他，又碍于其销量大，欠款多，投鼠忌器。经销商则“吃定”企业的这些弱点，变本加厉，步步进逼。
但销售人员都知道，中国经销商的发展历程基本上就是一部“傍大款”的历史。这个大款就是厂家！实际上几乎所有大经销商都是靠厂家的政策扶持起来的。厂家扶持大户的方法常见的有以下几种：
１．坎级销售奖励的误区。如：经销商年销量１０００箱者，年底每箱返１元，年销量５０００箱者，年底每箱返３元。
可能出现的恶果：大户小户一开始就不在一个起跑线上，大户销量大返利高，进货底板价低；而高额的返利差价更诱使大户砸价抛货，进一步蚕食小户的市场
２．销量竞赛的误区。如：销量第一名或达到某坎级（通常这个坎级设定很高）者奖车奖楼。
可能出现的恶果：这种做法实际上是大户俱乐部。小户明知自己无法入围，根本就不会参与，而几个大户之间恶性比拼的结果当然出现冲货砸价。甚至有些大经销商年初根本不进货，到年尾才猛吃一批货补足销量争奖品——至于产品，放到库里明年慢慢卖。
３．厂家年终返利补贴的惯例。年终大会之后厂里总要给经销商一个红包（尤其是大户），以资鼓励。
可能出现的恶果：经销商们平时就故意降价赔本销售，然后“贼喊捉贼”说厂家市场管控不力，年底这些人又会找厂家高层“哭诉”：“没有功劳也有苦劳啊！”“我不赚钱可以，但总不能让我赔钱吧！”“今年再赔钱，我明年绝对不卖了！”这时厂家就会拿出红包给这些冲货砸价的“黑手”们抚恤、补贴，结果是恶性循环，价格越来越乱－－厂价３８元／箱的产品上市不到１个月，市场价就变成３６元／箱。
４．厂家对销售人员管控不力。大户产生多伴随冲货砸价现象，而恶性冲货砸价的背后大多有厂方内部人员的纵容、支持甚至合谋。厂家对销售人员的管理不力往往是这一问题产生的根源，常见误区如下：
销售人员差旅费包干——业务员差旅费省下来是自己的，当然不愿意出差去二、三级市场，能完成任务量就行。于是他们天天围着总经销商转，想方设法让经销商压货，对经销商的出货价、出货流向、费用落实情况不闻不问。
销售人员市场费用包干，拿销量提成——按游戏规则去铺货、做推广当然很累，有“经验”的老业务员只会逼经销商多进货；串通经销商一起冲货；帮经销商联系其他客户“货换货”；甚至跟经销商联手把市场费用折进价格里低价甩货；然后通过虚开广告费、虚报人员工资、运费等方法弥补损失……这样做销量提升易如反掌，经销商高兴（有销量、有利润、还能截流部分市场费用），业务员高兴（任务完成率高、工作轻松、还有市场费用截流的分红），受伤害的只有市场。

剖析大户
经销商进货量和实际销量的关系
销售是一个“链”的过程，从厂家库房到经销商库房再到分销商库房，这只是库存转移，真正的实际销量是来源于终端售点（便利店、超市等）的消费者购买量。那么决定一个区域市场实际销量的最真实因素是：该市场有多少终端售点在销售这个产品。
换句话说，经销商的进货量跟市场实际销量关系不大。如果终端售点的铺货率、生动化表现没启动起来，经销商进货再大，实际销量也不会因此受益，市场秩序却往往因此受害。
认清大户的真实“嘴脸”
ａ．识别真假大户
客户出货量大就一定是大户吗？错！实际销量才对厂家的市场有积极意义，如果这个客户有终端市场掌控能力，他的区域里价格稳定、层层通路有钱赚，终端铺货率高、生动化表现优秀，那么这个经销商的销量才是实际销量，这样的客户才是真大户，反之，就是假大户。
ｂ．假大户的销量没有利用价值
表面上看起来假大户销量可观，实际上细想一下，假大户并非实现实际销量，他不过是砸价、跨区冲货抢别的经销商的市场而已，一个假大户“站”起来，周围几个甚至十几个合法经营的经销商就“倒”下去了（被扰乱市场价格，失去合作意愿），这意味着企业的整体销量实际上是缩小了。
假大户的销量对企业没有价值，甚至只有负作用，砍掉假大户重新扶持被他冲货扰乱的其他经销商，恢复合作意愿，增强经销信心，销量只会增加不会减少。
ｃ．假大户是纸老虎
假大户脾气一般都很大，动不动就扬言要终止合作，甚至扬言要对销售人员进行人身攻击。实际上他们没有想象的那么可怕，假大户大多是纸老虎：
扬言要针对销售人员如何如何，这大多只是气话，商人求财不求气，只要业务人员做事合情合理，极少会有经销商会不顾后果做出冲动行为，那些气话只是说说而已。
扬言要终止合作，这更是假话。实际上他能成为假大户，必是出货量大而且截流不少费用（从这个产品上获利不少）。除非你的产品竞争力太差，否则你停货试试看！笔者多次实践证明，真敢撂挑子终止合作的经销商极少，大多数态度会马上１８０度转变，主动要求“澄清误会、继续合作”。
企业如何防控假大户
１．建立预警系统，监控销售网络的均匀性和有效性

每个企业都有它的重点客户，但如前所述，只有向消费者“出货”的零售商才能被称为真正的“重点客户”，而个别出货多的经销商却可能大大损害销售网络的均匀性和有效性。
具体监控做法：建立经销商月别销量状况分析表（如表一），随时关注每个经销商的月销量、进货次数、月销量占总体销量的占比变化情况。一旦发现某个经销商月销量和月进货次数突然增大，马上去该市场现场考察，看终端表现与销量数字是否匹配，是否有冲货砸价的苗头，在问题刚刚出现的时候就及时解决，避免假大户销量占比过大，而其他客户受打击，销量减少，进货频率下降、死客户成片的恶果产生。
２．销售政策的制定
成熟的市场销售政策在制定时非常注重过程管理，会考虑约束、牵制经销商，看重整个市场面的培养，以避免假大户现象出现。

说明：通过上例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上。注重对铺货率、大卖场的市场占有率、专销等过程指标约束。经销商不怕销量小，只要努力做好过程指标，就可得到回报，心存叵测者也会有所忌惮。
需注意的是：这样的销售政策一定要加强公司对各地市场的监管、核查力量，否则会使政策流于形式。
３．促销政策制定
务必慎用坎级销售奖励：
返利一律滞后兑现。
利多用物品（如卡车、传真机等生财工具）少用现金。
各坎级返利差异不应差距太大。
执行阶段性坎级销售奖励时分两波进行，第一波低坎级（如：规定时间进货１０００箱奖励……）先确保小户利益；在此基础上，再进行第二波高坎级奖励（如：规定时间进货２万箱奖励……）。
销售竞赛活动的科学规划：
年度销售竞赛要照顾所有经销商的利益，不能沦为大客户的俱乐部。销量目标设定要结合客户历史销量，要有目的性——主要对哪个级别的客户进行激励；要有挑战性和可行性——定下的目标要比这些目标客户的历史销量高，但努力一下也能够得着！
如：某企业推出新品（老品项的换代升级产品），分析历史销量发现县级客户老品项销量平均在５万箱左右，市级客户老品项历史销量２０万箱左右。ＯＫ！此次新品销量竞赛定为６．５万箱奖卡车（鼓励县级客户从５万箱提升至６．５万箱）、２８万箱奖住宅（鼓励市级客户从２０万箱提升至２８万箱）。
增加促销活动的过程控制：
奖励计划要“点面结合”，有大奖又有小奖，除了有“最佳销售奖”外，还可设“最佳增量奖”。
把好促销订单质量关，结合每个客户的销量历史，对其促销期接货量进行分析，发现有订单异常增大的经销商先停止发货，马上去市场调查其是否有冲货砸价行为，再决定是否继续发货。
促销规则要全面，不仅规定完成多少量可以拿奖，还要规定促销期内月最低销量、最低库存、最低出货价、同时要求业务人员勤加盘查。
过程控制从内部做起——
明确责任、恶性冲货乱价先处罚业务人员，后处罚经销商。
销售人员考核销量的同时一定要加大对铺货率、生动化等过程指标的奖罚力度；杜绝差旅费包干制，执行差旅标准，施行报销制；杜绝市场费用包干制，执行收支两线，促销费用按月提计划、审批、执行、总结、复查审计流程执行。
增加经销商奖励的机动性和模糊性：
尽量不要让经销商算出来他的返利奖励和“进货净价“，减少砸价可能性。如：
规定复杂的返利计算方法，让经销商算不清账；
把返利改名为股票，进１车货配１股，年底按股数计算返利，股值由企业根据当年经营状况决定，同时淡季为刺激通路进货可宣布当月供货股值翻倍，推新产品时又可宣布新产品进货股值按１．５倍计算等等。

４．尽可能收取经销商保证金
厂家手里攥住经销商的保证金，对付假大户就主动得多。但这里的关键是：如何说服经销商交保证金？
对经销商培训：保证金的作用是防止砸价、保证经销商的利益、稳定价格。
厂家以高于银行利率的标准每年向经销商支付保证金的利息，同时用合同形式约定，一旦厂家与经销商停止合作，保证金马上退还。
分批交保证金：如经销商第一次进货厂家铺底５万元，以后经销商每次进货需交纳进货额５％做保证金。这样做经销商会觉得第一次进货不用交保证金，而且有铺底，乐意接受。实际上只要第一批货销路顺利，经销商进行第二、第三次进货，很快厂家从每批货中扣的保证金就会超过铺底费用，最终从经销商欠厂家钱变成了厂家欠经销商钱。

５．对已经形成的假大户的治理
端正心态——假大户不可怕，假大户的销量是虚假销量。这种人的存在对你企业的发展是无效甚至有害的。
教育销售人员：平时尽可能摸清楚经销商的下线客户，避免更换客户时，因为对其下线网络不熟悉，造成失去一个客户就失去一片市场的被动局面。
对大多数有假大户倾向，但问题不是很严重的客户尽量予以纠正。纠正方法是：
对其冲货砸价行为严密监视，找到真凭实据，企业发警告函予以警告。
对其进一步的无礼要求坚决说不，明确提出要求他做终端销量，在他有明显改变之前减少给他的促销投入，控制发货量，甚至暂时划小他的经销区域，让他感觉到公司对他的把戏很清楚且很不满。
寻找替代客户（注意：对这种客户是否留用要看你们是否能达成一致，他的不法行为是否开始收敛）。
对那些不断提出无理要求，而且欠款逐月增加的假大户坚决立即砍掉，采取强硬措施追讨欠款，损失销量和部分货款也在所不惜。——企业对这种客户一再忍让是“跟狼讲理”、“求老虎发慈悲”，最后只能是越陷越深、价格越来越乱、要求越来越多、账款损失越来越大。需注意的是在砍这样的客户前尽可能把他的库存清空，清空的方法很多，例如以“公司换包装”、“即期品换新品”或“找其他区域客户帮忙分销”等等。