续上文

 

五、经销商之间的利益平衡

 

厂家为达到市场精耕，提升市场占有率的目的，会逐渐增设经销商，密集分销。客户设多了，互相抢夺市场资源会引发很多矛盾。——砸价、互相攻击、挖角，最后三个和尚没水喝，大家都憋了一肚子火，全往厂家身上撒。

 

作为经销商的共同上线——厂家，能否协调经销商的利益，往往决定着能否拥有客户的满意度，否则就可能成为众矢之的，猪八戒照镜子里外不是人。

 

1、首先厂家进行市调，列出重点客户名单，如；卖场、超市、二批名单；

 

2、通过走访售点负责人了解售点进货来源，了解几位经销商目前各自的固定下线客户名单；

 

3、请经销商座谈客户及区域的分配问题，或干脆分产品经销。

• 如：甲经销商经营A品项，乙经销商经营B品项； 或给甲乙经销商各分配一定量的重点客户（综合考虑经销商实力、原有固定交易关系及相互均衡因素）。

 

4、一番讨论争执以后，分配结果出台，请各方签字确认；

 

5、签协议，经销商各自向下线客户供货，并保证供货持续和陈列效果。如果一旦某经销商市场跟进不力，下线客户出现断货现象，厂方马上予以警告，第二次出现则厂方出人出车出促销费协助另一经销商把货铺进去，使该售点成为另一经销商的下线；

 

6、规定陈列方式，厂方业代定期检查，对表现合格的经销商及其业务人员给予一定奖励。如果连续检查不合格，除了扣除奖励外，还要考虑缩小这个经销商的设定区域；

注：

• 此方法适用于厂家的产品在当地占强势地位，拉力强劲。厂家在谈判桌上有一定分量时方可执行。（当然也只有在这样的时候，厂家才可以考虑密集分销，在一个地区同时设几家经销商）
• 此方法在定分配方案时不可避免要引起争吵，但权衡利弊，如果不作划分，日后会引发更严重的客诉以致市场瘫痪。故势在必行。须注意的是，谈判的厂方主持人应有较丰富的市场经验和应变技巧。

 

六、其它

 

1、扮演好供应商的角色

• 提供质量有保证，并且适合市场的产品；
• 制订合理的价格体系，保护经销商利益（不向非经销商直接销售，不同经销商之间公平的价格成本）
• 完善的产品配送和客诉处理体系；
• 对破损品的及时调换；
• 公司新政策的尽快传达；
• 价格波动中对客户的库存补差；
• 返利奖励等按时依协议发放；
• 等等

 

以上是供应商应尽的本分，必须做到，在今天的竞争格局下，这些要求仅仅是基础，是企业取信于经销商的基本功。这些事情做不到，客情就无从谈起。对企业讲也是自绝后路，尤其对于国内的快速消费品行业，企业不可能直营全国市场，通路客情的普遍恶化和合作意愿的降低就预示着一个企业的死亡！

 

2、扮演好合作伙伴的角色

 

怎样算完成销售，把货扔进经销商库存就算完成？

 

经销商付过钱之后独立承担市场运作、实现终端消费的任务和风险，肯定不会对这个厂家产生任何好感。

 

因为他感到你不负责任，赚了他的钱然后把风险扔给他一个人头上，拿钱时你比谁都积极，需要支持时你却无影无踪，就算他拿了你的广告费，也会认为这是羊毛出在羊身上。

 

反过来他也会用纯粹做生意的心态来对你，广告费我先拿着，就当是净利润，产品好卖我就尽量赚钱，不好卖我就想办法套出本钱来，跟你说拜拜。市场秩序？市场占有率？经营前景？对不起，我没哪个义务，也没工夫。别耽误我赚钱。

 

也有些厂家一肚子委屈：“我们够负责啊！广告投了、促销做了、铺货冲击队也派出去了……，可是这帮家伙（经销商）还是不能和我们‘溶到一块儿’，总是变着法儿从我们口袋掏钱

 

“没溶到一块儿”——对了！问题就出在这儿！

 

一个产品想要在市场上立足，消费者从认识至喜爱，最后对这个产品的忠诚，这是一个漫长的过程。而在这个过程中厂商之间应该是一种风险共担、利益均沾、共同开拓、密切合作的关系。两者不是单纯的甲乙方，更是合作伙伴。

 

首先应该选择有商业道德和先进经营理念的经销商。

 

其次在整个市场开发过程中，厂方要使经销商溶入到市场方案的思考、执行、维护中去。具体动作示例如下：

1）让经销商看到经营前景；

• 包括利润故事，其他区域的成功先例；
• 厂方强大的实力    以及企业文化的宣导；
• 厂方的新品项开发计划以及设置这个新品的调研分析、理论依据；
• 厂方的业绩增长计划以及理论依据；
• 厂方在政策上对经销商的根本利益保障；（如优先签经销协议、承诺如果其市场操作规范且效果好就长期保留其独家代理权、只要能做到厂方规定的过程指标，即使销量不好也能拿到奖励等等）

 

2）鼓励经销商的发言欲望（如前文所述）

 

3）增强经销商对企业的归属感，让经销商溶入到市场推广计划的制订执行中来。

 

前两点是为第三点做铺垫，经销商看到了经营前景，经销信心及兴趣会增加。自己发言厂家认真听取，甚至被采纳，自然会多几份自豪感和干劲。这时要注意企业的一些促销方案（非机密）制订和执行一定要让经销商参与，最好是引导经销商说出其实我们早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。经销商“自己执行制订的市场方案”，自然会多些积极主动，少些抱怨，如果没有这个机会，也要教育业务主管耐心向客户讲解这次市场方案的策划背景目的以及意义——厂方投入这么多钱是为什么？这么做原因何在？最后如何可以达到培育市场、为经销商创造效益的目的！

 

只有这样经销商才会感到自己和厂家溶为一体，甚至成为厂家的一员，在一起合作开发市场——战斗中结成的友谊最为可贵

 

4）增强市场方案的执行管理能力

 

市场方案的制订、说明过程不能使经销商溶入，促销在经销商眼里就成了厂家的事 ——你干你的、我做我的，互不相干。要经销商出人出车支援 ，他还老大不情愿，觉得厂家多事

 

即使事前沟通顺畅，也不能排除个别经销商目光短浅商业信誉不佳

 

于是促销成了经销商捞钱的好机会，甚至买通当地业务共同“挖社会主义墙角”。

 

这种做法不能制止，再好的促销方案也无法奏效。让偷奸耍滑的占了便宜，诚实经营的客户自然会忿忿不平，久而久之，恶习蔓延，客情受损。

 

有必要建立严格的促销考评及报销把关制度（一些企业专门为此成立了市场监察部）。

例如：做二批促销，为防止经销商侵吞赠品，事先公司市场部可印制传单，下市场发给二批，广泛告知促销奖励活动内容，传单上印有公司投诉电话，如经销商拒绝发放奖品，批户可以向公司电话投诉。报销时要求列出每一个接货客户的名称、电话、地址、进货量和赠品量，并要 求当事人签定确认。公司市场部可以派人抽查这些进货记录的真实度

 

感情沟通是必要的，搞一次二批促销，经销商眼睁睁的看到大大把奖励流到下线手里，难免眼红。适当的给经销商一点甜头是必须的。但是要让他知道，这是我给你的，不是你做假帐从我手里骗去的。

 

3、扮演专业顾问的角色

 

经销商是商人，不变的主题是利润。可遗憾的是目前大多数经销商都是靠市场机会起家，文化程度、专业训练都很欠缺，对自己的小企业在人流、资金流、物流的管理也是大多处于原始状态。

 

企业要想真正赢得经销商的尊重，就要考虑从对经销商的经营指导上下手，定期召开经销商研讨会，培训经销商网络开发、维护的方法以及人流、物流、现金流的管理经验，给经销商提供一个互相交流的平台，让他们互相交流商业信息，上台讲讲自己做生意的绝活，教育各地销售经理主动对经销商以及其下属的业务人员进行销售技巧培训。更有某乳品龙头企业在内部办的报纸上每期开辟经销商论坛专栏，藉此向经销商宣导企业理念、市场思路，鼓励经销商发言，与厂家互动沟通。

 

 

客情非感情，但要有感情投入。

 

客情的主体是做生意的甲乙方，但纯粹以做生意的心态不可能营造真正的客情

 

缔造厂商专业客情的瓶颈是塑造厂方的“人格魅力” ！

 

• 选择好的经销伙伴
• 制订清晰科学的政策和制度
• 积极与经销商沟通
• 承担维护市场秩序的责任
• 协调不同经销商之间的利益
• 扮演好供应商的角色
• 扮演好合作伙伴的角色
• 扮演好专业顾问的角色

 

这些看似无形的东西，实质上才具有可持续的张力。润物于无声，诲人于无形，不知不觉经销商被同化，确实觉得企业能给自己带来巨大的效益（不但是经济效益），觉得企业对自己确实是坦诚相待、殷切关怀，从而打造成超脱于物质和利益之上，带有浓厚尊敬、信赖、忠诚和个人感情色彩的专业客情。

 

全文完