何为客情？厂商之间的感情？

 

差矣！

 

客情中有一定的感情成分，但他决不能靠感情来维系。

 

通路客户和制造商作为各自独立的经济实体，各有各的立场，各有各的想法。

 

厂家希望客户承担更多的责任（现款现货；库存充足；对下线客户的配送、服务；对本产品的促销配合……），以更合理的利润实现更大的销量。

 

客户则希望承担更小的风险（月结；铺底；即期品和破损品的退换；广告促销大力持……），以更大的垄断经销空间、更轻松的劳力、资源付出实现更高的利润。

初衷相异。谈判桌上甲乙方之间的感情哪可能那么单纯！

 

对于制造商而言，何谓专业客情？

 

以专业技巧，协调厂商之间的关系，引导客户的各种资源向有利于厂方市场成长的方向发展，同时向客户提供科学完善的服务，最终实现厂商双赢。在此过程中逐步形成客户对厂方的信任、好感；对产品的经销信心和忠诚度以及对企业的归属感，是谓专业客情。

 

何谓专业技巧——包括两方面内容：其一、业务代表的专业素质和沟通能力。

 

其二、企业的整体行为（政策制订、经营理念等），对于前者笔者在2000年第5期《销售与市场》“日用品业代职责分解”一文中已试做阐述，此文仅就后者——企业整体行为对客情的影响展开讨论。

 

一、经销商的选择

 

策略性思考的人总是谋定而后动。在做事之前尽量避免问题的出现。

 

措施性思考的人总是“处变不惊”，见招拆招，不断地解决发生的问题，同时不可避免地制造新的问题，最后恶性循环，成为问题的奴隶。

 

对于大多数快速消费品的企业，由于其市场特性决定（产品单价低、利润少、消费群分散、消费面广、消费频率高），企业很难大面积直营，多使用经销制。

 

经销制往往就意味着企业在各地的产品策略、价格掌控、促销推广、网络建设都要靠当地经销商的力量来实现——从这种意义上讲，经销商是企业营销队伍的延伸，是企业的兼职营销经理。企业与经销商之间的专业客情也就成了企业发展中的一个策略性问题。

 

要缔造与经销商的专业客情，首先应该依循策略性的思考方式，建立经销商筛选标准，寻找好的合作伙伴，尽可能避免日后的种种不快，避免厂家与经销商同床异梦、貌合神离的无奈。

 

很多企业在选择经销商的时候唯一的标准是对方够不够大，有没有钱，能不能一次进几车货并且付现款，这是从纯贸易角度出发的想法。做市场毕竟不是做贸易，单次成交的顺利并不意味着产品在当地被认可、市场在健康成长。客户实力确实很重要，但只需与厂家授权的销售区域匹配就可以了。须知越是大的经销商越不容易掌控。

 

合作意愿应该作为选择经销商的基本条件，不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同，就不可能全情投入，更不可能对你的产品有忠诚度。如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他到底爱不爱你。

 

行销意识和管理能力也是选择经销商必须考虑的因素，近十年在日用品市场上见到太多的“大户”（起家早，资金雄厚）一天天变小，而有的“小户”（起家晚，资金较薄弱）一天天变大，差别只有一个——“意识”不同：是坐在家里摆起大户的架子等生意，只给大客户送货，对小客户的订单不屑一顾？还是走出门去，拜访下线客户，编织自己的营销网络？市场游戏规则已变，“坐商”已经不能适应市场发展的要求。厂商要想拥有健康的市场覆盖率和强有力的市场掌控力，“行商”才是最佳拍档。

 

不少经销商是靠当年起步早、胆子大起家，至今仍是原始经营状态，靠感觉进货，扔进库房，到年底盘帐才知道盈亏数字，没有现金帐，没有库存管理，业务人员多是亲戚、更谈不上管理。一个把自己的小店都管理得一塌糊涂的客户，恐怕也难当市场开拓、维护之重任。

 

如同招聘员工要了解其在原来企业的表现一样，经销商现经销品牌的铺货率、销量、促销状况、价格体系很大程度上反映此客户的市场运作能力。在大、中型城市，该客户是否在当地大卖场中有成熟网络，也是其市场能力强弱的重要指标。

 

最重要的还是经销商的道德品质，在同行中的口碑，在曾经或现在合作的厂家业代中的口碑。对于有劣迹（如侵吞货款、恶意冲货、侵吞促销资源）的客户，坚决不能接受。

 

如果在当地确实找不到满意的经销商，宁可暂时放弃这块市场——结婚前就觉得不满意，结婚后也不会和谐，终有一日会吵翻脸。可怕的是，厂商吵翻脸的同时伴随着的往往是市场被做死。而挽救一块曾经做死的市场，远远比启动一个新市场困难得多。

 

选择好经销商，从一开始就减少日后问题发生的可能性。双方有共同的经营风格、一致的商业道德观念、相近的经营理念，沟通就会比较顺畅，对话就会多于对抗，客情含金量也就容易产生了。

 

二、政策制订的精准明晰

 

“亲兄弟明算帐”是中国流传了几千年的商业智慧。企业欲建立良好的

 

客情，在制订相关政策时也要遵守这个法则。

 

经销商政策是经销商与厂方之间的经销契约，事关根本利益；授信是经销商最期望得到的厂方支持，此文就这两大敏感问题作以示例、分析。

 

1、经销商授权

• 包括授权经销/分销的区域：是否独家经销、厂家是否保留增设经销户或直营的权力。
• 授权的有效期限：不同市场、不同客户、不同期限、（一般以三个月至一年为限）
• 经销商的基本义务：包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数，乃至该区域的铺货率、开户数等要求。
• 经销商奖励政策：
• 细分产品、品项、数量、坎级；
• 注明返利额度（参考竞品情况，考虑自身利润和防止砸价冲货现象发生）。
• 注明返利形式——现返/月返/年返/返实物/返现金/返产品/返产品时是否计入该经销商的销量
• 注明返利结算日期——尽快结算。返利发放的拖延不但会造成客户抱怨，影响经销商信心，而且可能造成乱帐，导致严重客情危机。
• 注明违约条件——以量化方式写明对砸价、冲货、销量任务未完成或其他指标不能合格处以何种返利和扣罚比例。

 

2、信用管理政策

• 如何评估经销商信用
• 信用审批授权权限：谁来提报、各级主管的审批金额限制、谁来最后核准
• 客户信用的清晰描述、信用额度、信用期限
• 财务结算把关：
• 财务部对销售部的整体授信额度把关；
• 设置信用审核员。随时检查被授信客户是否超限；
• 一旦出现超限，马上停止供货，追讨帐款不允许任何人（包括销售经理）讲情；
• 对应收款部分的赔偿、付息等作出明确的规定。
• 明确的业务记录，每月月底向客户对帐。
• 对出现超期付款的客户马上进行信用额度降级乃至取消。

 

管理制度化已经喊了很多年，但不少厂家仍不能真正领会，于是在这些问题上未能建立清晰精准严密的规定。无法可依则混乱在所难免。大家都想多拿返利，少付出劳力和资金，甚至一部分人就想违规操作捞点甜头。人人都想申请信用政策——金额越大、期限越长、好，被授信之后又想晚付款甚至不付款，欲无止境，所愿不遂就满腹怨气，指责厂家对张三李四偏心，办事不公正，受处罚的更是暴跳如雷！

 

业务人员夹在中间，既要对政策阐述不清的地方人为解释，又要与趁机钻空子的“非法”牟利的客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又被接踵而来的应收帐款搞得焦头烂额；既要执行公司制度，维护公司利益，又要顾忌动作过激，造成与经销商反目，最后危及自己的饭碗。左不是，右不是，轻不得，重不得。

 

最后厂方花了钱，放了信用，承担了利润损失、资金压力却惹来了一大堆客情危机。

 

若能建立如上所示例的严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化，业务代表照章办事，就省去不少麻烦，经销商的“非份之想”也会因“明知不可能”而减少。想混水摸鱼的人也会觉得“理短”，最终权衡利弊，决定采取可以达到他的目的的行动——努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。

 

有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少，情感把握自然也就容易多了。

 

三、建立对话平台

 

企业越大，机构越复杂，人员越多，管理线距越长。当年在市场上冲锋陷阵的销售精英一旦成了经理，都会不由得发现自己离市场越来越远，对市场的敏锐程度也越来越迟钝。

 

遍布各地的经销商是公司营销网络的延伸，处在市场的最前沿，由于其身份的特殊性，他们对市场信息的收集、市场动态的把握上有先天之利。

 

即使是从自身的利益出发，经销商也愿意自己经营的品牌能提高销量，打倒对手。对市场、产品、价格、包装、口味、公司政策、售后服务以及业务人员素质及管理水平等等方面，他们都有强烈的发言欲。

 

但在很多情况下，他们也只能发发牢骚而已，因为他们见不到经理，更见不到营销副总，有时甚至连业代也很难见到。

 

通路受阻，好的建议不能上行，抱怨得不到解决，对于企业来说等于白白浪费了最好的信息采集系统，对于客情建设来讲，这些负面情绪一天天积累起来，最终可能导致失望乃至分道扬镳。

 

定期拜访经销商，召开经销商大会，定期与经销商电话、信函、EMAIL联系，举行建议有奖活动，企业不但获得了极有价值的市场资讯，而且能了解经销商想要什么，对市场开拓、与经销商的客情沟通、网络建设都大有好处。

 

没错，经销商有他自己的立场，他们的话未必句句中肯，句句可信，但销售经理应该担负起识真辨假的责任，对别有用心的要求可以作为教材警示业务人员注意。对建设性的意见要积极采纳，表示感谢，对没什么意义的“废话”也要表示认真听取。

 

这样做，经销商至少会感到你没有漠视他。

 

四、市场管理

 

不少企业采取坎级返利的政策，鼓励经销商销量的提升，疏于对销量质量（是否真的在本地消化、有否砸价抛货、铺货率如何等等）的管理，结果使经销户一开始竞争就没有处于同一起跑线上，大户销量越大，接货成本越低，越容易出货；小户销量小，接货成本就高，价格战中更不占有利条件。恶性循环，最后获得奖励的往往就是砸价冲货、冲销量的罪魁祸首，诚实经营的客户却得不到奖励。不但助长了市场操作的歪风，而且伤害了大多数客户的感情！

 

一些外企在销售政策的制订上，执行过程管理，既约束、牵制经销商注重市场培养，又避免了大户现象出现，值得借鉴，此处示例如下：

 

1、返利组成

• 每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元；
• 发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。

 

2、奖励组成

 

积分制：

• 年销量任务完成积5分；
• 指定下辖外埠区域开户率达80%以上积2分；
• 大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
• 铺货率抽查合格积2分；

 

根据不同分值设定不同奖励。（注：年销量任务是根据不同区域具体制订的）

 

通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上。注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流（外埠开户）、专销等过程指标约束，有效控制市场秩序。经销商不怕销量小，只要努力（做好过程指标）就可以得到回报，心存叵测者也会有所忌惮。政策制度客观公正，抱怨就无从谈起，客情自然就会好。至于销量——只要政策执行到位，过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为。

 

未完待续，请关注