厂家业务员这时候就要帮助你的经销商，去拔掉“钉子户”——上门说服这个客户让他接货：“老板，我帮你算本帐”，算完之后，得让“钉子户”说：“嗷，原来我从厂家经销商这里接货，还是比从外地接货便宜”。

话术示例：

背景：可口可乐公司业务员小魏、钉子户老张、经销商老王

小魏：老张（钉子户），你别从外地进货了，你从我们经销商老王这进货吧。你看我们经销商离你一米远，你不从这进货你好意思吗？

钉子户：嗨，小魏，做生意要赚钱呀，我从外地接货比你这里便宜，一箱便宜5毛，一年下来可不少呢！再说了，我每个月都要去趟省城进货，也是顺便省点钱，我可不是有意跟你们过不去。

小魏：你一箱不是便宜5毛钱吗，我给你算个帐你就知道其实这5毛钱便宜的划不来；

钉子户（笑）：你这么大的本事，来，算给我听听！

小魏：老张，你从外地提货你有没有算过运费。

钉子户（笑）：不用算，我就是不提你们这个货，我也得去趟省城。

小魏：老张你不能这么说，你是商人，你做生意，就得算成本，你既然要去省城，你应该去接那些当地没有总经销的货，否则你就要把运费算上去，一车一千块钱，平均下来你一箱摊2毛钱运费，不过份吧。

钉子户（不服气）：就算你说的对，我还便宜3毛。

小魏：老张，你从我的这总经销这里拿货，跟你从外地拿货不一样，你从总经销商处提货，你一次提一箱、两箱、三箱都可以。你甚至可以不提货，在门店摆个样品，有人来要，你从我的经销商这里借就行了。而你从外地提货，你不可能一个月跑8趟吧，那么你一次要提100箱、200箱，这就意味着要占用资金和库房，这个帐你算了没有。

钉子户（若有所思）：嗷，这个我倒没注意过。

小魏：还有，去年夏天，我下面一个县城看到有商店把雪碧易拉罐卖46元一箱。我说：“你吃了炭了，这么黑”，他说:“不黑，我45元一箱接的货”。我明白了，我们厂雪碧易拉罐到了淡季卖42元一箱，到了旺季卖45元一箱，一个饮料厂家，淡旺季价格变动是很正常的。假如你在我的总经销这接货，一次拿的货少，你船小好掉头，降价你也亏不了，甚至于大幅降价，还会有二批补库存。你从外地拿货，假如你倒霉刚拿完200箱货，厂价降了，你一箱赔5块，我不知道你啥时候能挣回来？

钉子户（开始冒汗）：对对对

小魏：还有一个就是售后服务，你从我这总经销商这拿货，有一瓶破损，我们给你包退包换。你去外地拿货，你一个月拿一趟，你拉了500箱货过来，破了一瓶，你不可能拎着再跑回去换吧。一瓶可乐卖3块，但是批发一箱可乐利润只有2毛， 如果那边服务的不完善不给退换（而且那边肯定没我们这边完善），你破损一瓶就得白卖15箱才能挣回来。

钉子户（脸色逐渐变绿）：来、来抽烟。

小魏：最后一点也是最重要的，你跟我们总经销门挨门，你不从他这进可乐，搞得我们总经销咬着牙狠你，不从你那里进你代理的好护士卫生巾。我们总经销的销售能力大不大你是知道的。因为你从外地进了点可乐，导致损失了我们总经销这么大一个客户，损失了这么大一块销量，你值得吗？

钉子户（无限神往状）：我可没那意思，我明天就从老王那里提可乐。

小魏：别急让我说完，最后给你算一遍，你总共便宜5毛钱，第一运费给你打掉2毛，资金压力库房压力又打掉2毛，价格风险再打掉1毛，售后服务又打掉1毛，损失销量损失客户网络再打掉1毛，算来算去，这5毛钱绝对划不来。如果你从我的经销商这里进货，那么我们把你提为一类客户，给你上门订货、上门换破损、上门做促销、上门做服务、上门做导购、…………。

钉子户（眼泪和鼻涕开始一齐涌出）：我对你的敬仰之情，如滔滔江水连绵不绝…………。

好了，别做梦了，批发商没那么容易搞定，更不会随随便便就涕泪横流。

玩笑归玩笑，道理是一样的。对接货不砸价的经销商要恩威并施，一方面通过算账让他知道“你从外地进货划不来”，另一方面“只要你从我这进货，我给你什么什么支持，甚至于你以后从我的经销商这进货，连钱都不用掏了，以物易物（你们俩我拿我的可乐，换你那边代理的方便面，你拿你的方便面换我的可乐），这叫投桃报李，桃李之交，取长补短，大家皆大欢喜”。

第七种：死冲货的治理

什么叫死冲货？死冲货就是厂家38元/箱的厂价，终端价已经打成37元/箱了，行话叫价格价格已经倒挂了，这个产品基本上就没法卖了，因为谁卖你的产品谁会赔钱。这种情况一旦出现很难很快扭转，只能用一些相对笨的方法，慢慢的改善。

第一：二批签协议

就是把厂家跟经销商的合作模式移植到经销商跟二批的身上。

举例：

假如说有个市场，以前厂价是30，经销商30元/箱块钱卖给批发商，希望批发商卖31元/箱，结果批发商砸来砸去，砸成29元/箱。现在怎么办？经销商给批发商齐步走，涨价，31.5元/箱，爱进就进，不爱进拉倒。硬这么干二批肯定不接受——市场终端价29元/箱，我31.5元/箱进你的货，我亏得更多。

好，这时候跟二批商签协议，你们31块5进货，同时31块5出货，我要求你平进平出，不准你挣钱，但是月底给你返利2.5元/箱。

把厂家给经销商的先销售后返利的模式，移植到经销商对二批上。（这个方法最早起源于方便面，现在在家电行业已经成为行规）这个方法比较费力，但这个方法比较奏效。

第二：高价高促销拉升价格

经销商出货价30元/箱，让二批卖31元/箱，结果二批砸价砸成29元/箱。现在齐步走，涨价涨到31.5元/箱，二批不接受怎么办——我31.5元/箱，另外一箱送三包，（折合下来相当于 28元/箱），终端价29元/箱，现在实际折合价28元/箱，二批有一块钱的利润，当然愿意接货。那么过一个月，我还卖31块5，但是原来我赠送是每箱三包，现在每箱送二包。再过一个月呢，每箱送一包，再过一个月呢，就不送了。把价格抬起来，然后高价高促销，然后逐渐减小促销额度，硬把价格拉回来，这也是个笨办法，但是笨办法往往有效，华龙面的小康120（2002年在山西、河北），还有健力宝的那个白罐子（2000年在海南，在广东），就是这样硬一点一点，把价格硬拉回来的。

第三：品项调整

举例：

西北有一个汽水叫冰山（此处隐去真实品牌名），他的产品主要是玻璃瓶汽水。结果有一年西安健力宝和西安可口可乐，这两位“老大”在拿玻璃瓶汽水打价格战，打到6毛钱一瓶，我估计冰山的厂长，在家拿头撞墙呢：“还让不让我活了，我惹谁了”，为什么？可乐和健力宝都有玻璃瓶、有塑料瓶、有大包装、有小包装，他们把玻璃瓶降价，别的包装照样可以产生利润，但是冰山厂就一个玻璃瓶品种，这俩老大哥的玻璃瓶都卖6毛钱一瓶，你冰山卖多少，你卖7毛卖不动，卖5毛钱你跟不起。结果就像武打小说里讲的，两大高手打架“掌风所至，寸草不生”，可乐和健力宝打着打着一回头一看：“嗯？地上躺了个人？”！一看是“冰山”，奇怪你躺这干啥呢，手一摸已经没气了！其实可乐和健力宝玻璃瓶降价谁也没想着要把他灭了，纯粹是无辜的牺牲者。

小人物真的就这么可怜吗？老是成为无辜的受害者和改革的成本？日化行业上演过一幕以小博大的故事。

最早是宝洁公司在中国第一个掀起了价格战——“飘柔”降价。宝洁的对手是联合利华，“飘柔”一降价紧跟着联合利华降价，这两个大企业就打起来了，又是两大高手打仗，掌风所至，寸草不生。各个厂都跟着降价，厂价降来降去通路砸来砸去大家都没钱挣，那一年，卖日化的经销商批发商叫苦连天，说今年卖洗发水不挣钱。这时候有一个聪明的厂家，我不知道大家还记不记得，叫“丽花丝宝”，记得吗？现在的市场看不到“丽花丝宝”，看到的是“舒蕾”。其实“舒蕾”跟“丽花丝宝”，就是一个厂家前后两种产品，当时“丽花丝宝”也是被两大高手掌风震的快吐血的一个，“丽花丝宝”厂家很“狡猾”，一琢磨中国零售终端老板的心态有个特点，什么特点？小商店的老板，会把卖得很好产品价格降低，但是他降的越低越不想好好卖。往往把那个价格砸得最低的那个，塞到床地下去卖，而柜台前面摆得都是赚钱的杂牌货。

“丽花丝宝”厂家一琢磨，把“丽花丝宝”收回来，改了品项叫“舒蕾”，对外宣传“舒蕾”比“丽花丝宝”使用效果还好。按理说，“舒蕾”这个品牌在中国比“飘柔”影响力小得多，但是“舒蕾”刚开始上市的零售价格在很多城市竟然比飘柔卖得贵——把价格抬起来以后，留下中间利润给谁？给通路、给批发商、给零售店。就像是黑夜中的一道闪电——那一年所有卖日化的都亏钱，好不容易出来一个赚钱的“舒蕾”啊。好，价格一抬起来，中间利润给通路，办事处直接给超市供货，把中间利润拿出来，上导购，上展台，上促销，结果一个奇迹发生了，当年，官方统计说“舒蕾”的销量要排在第四名以后，但是我亲眼看到，尤其在很多二类以下市场，“舒蕾”的销量仅次于“飘柔”。

这两个案例告诉我们一个道理，就是当我们有一个叫张三的品种被价格打透底，这个时候我们把张三收回来，改个包装，叫什么，李四？不对，应该改名叫“张三他爹”——就是说你第二品种比第一个品种功能更强、品质更高。你才有借口提价，提了价以后，把中间利润给通路，利用通路力量重整旧山河。

实在不行了，张三这个品种已经价格倒挂得太厉害了，没救了，张三他爹也一时半会搞不出来，怎么办？图穷匕首现，把张三产品淘汰。

——厂家降价，成本价销售，厂家跟批发商一起砸，让这个产品，临死之前发挥余热——既能冲一把量，又能让自己的经销商再赚一把钱，还能打击竞品，这个品种才算是“生的伟大，死的光荣”。

作者述评：

怎么打冲货，我给大家讲完了，回顾一下在这个章节，打冲货的方法，前前后后讲了30多种：

良性冲货，我们是两个眼睛一起闭。

仇家冲货，我们和稀泥。

库存太大冲货，我们帮他分销。

空白片区冲货，我们激励。

带货冲货：设立监察部；监控网络均匀性、有效性；选择好经销商；提前洗脑，收押金，签协议、团队奖金；通过合理的压货量利润额调节；还要做好经销商的库存管理，同时市场精耕细作，不给冲货留余地。另外要抓黑手、建价格围墙、换大箱、查三证打击冲货。

对于二批接冲货：在预防层面，一要关注大二批客情；二要建立大二批的进货台帐，第三经销商本身要有“武装力量”威慑大二批；在治理层面：第一，如果二批接货砸价，我们就打他的利润产品。如果你是“流氓无产者”，我一断你的货源，二想办法促销回击破坏你的客情，第三，我可以找公平交易局告你扰乱正常市场秩序。如果你接货不砸价，我就上门“算账”拔钉子，然后跟你 “桃李之交”。

那么对于已经出现死冲货的，我们一般是三个方法：二批签协议，高价搞促销拉升价格，让“张三他爹”出场，实在不行了，我们可以品项调整，产品淘汰。

统计一下，前前后后总共讲了32招，40几个动作。不知道大家有什么体会？我想问大家，你说这三十二招，有没有一招可以：“咔嚓，立竿见影，从此不再有冲货”，没有。

但是你把这三十二招，别多用，你用上十招五招，甚至只要把一招坚持用下去，你会发现情况逐渐怎么样，对了，逐渐好转！

做销售的人，永远都在解无解命题。没有任何一个资深销售经理敢说：“我都做了十年销售了，以后我再也不会碰到我搞不定的问题了”。没有人可以这么讲，做销售你做八十年，还会碰到无解命题，还是会左右为难——把这客户“剁”了有后遗症，不“剁”销量上不来；这个促销，做吧，价格容易乱，不做吧，销量就上不来……

做销售总是会碰到两难问题，碰到无解命题，很多问题都没有一个方法一次性根治，这就要求销售人员要有良好的心态：“很多事情无法一次根治，但并不是没有解决的方法，关键看你有没有积极去做，所谓执行力就是有没有尽可能的身体力行，把该做的事情都做好”。

就像乙肝，现在在全球都是一个难题，没有特效药。那么为什么有的乙肝病人得了乙肝之后，照样脸蛋子红扑扑的活到八十岁，有的乙肝病人得了乙肝之后，不到30岁肝硬化死了。为什么，这个病不能根治，但可以控制，不能解决，但可以好转。

销售人员经常面对“乙肝式”的问题，销售人员永远都在做三个变：首先要渐变，然后开始出现量变，最后实现质变。

 

全书完，多谢关注！