三、涨价和降价的学问

尤其是日用品行业由于对通路的依赖性较高，价格问题就显的格外敏感。所以涨价降价就是一个在所难免而酝含无限商机和危机的行为，行内把这个叫做“玩价格”。

 

1、淡季涨价反响不大

当产品处于淡季时，销量锐减，通路的库存也不大，此时根据生产成本涨价降价以调节企业利润和销售状况，不会对通路的利润造成大的影响，所以不会有较大的付作用，淡季属于价格变动的安全期。

 

2、对未成熟品牌涨价定要小心；

西安顶益几年前推出某适合农村市场的中低档面，给经销商高额利润，同时辅以深入消费者的大力促销。一番周密的上市活动之后，销量直线上升，几乎超过当时国内低价面领导品牌华丰面。而该企业决策层却被市场“大好形势”“冲昏了头脑”，于年底旺季推出一箱涨一元的举措，惹得通路哗然，销售全线崩溃。当月销量损失掉86％，之后虽百般努力也只恢复至原销量40％左右，对该企业整体战略产生了不利影响！结局之惨，令人痛惜！

通过此次“滑铁卢之役”，该企业得出以下教训：

其一、未成熟品牌旺季涨价一定对通路造成巨大影响，若有意向，不防先小范围测试之后再行推广。

其二、新品上市之初，大多依靠通路力量方可进入市场，此时可用促销搭赠手段给通路以较高的利润，产品逐渐走上成熟之后为节约成本，通路利润要有所删减，但一定要循序渐近，不能大刀阔斧嘎然而止，否则可能得罪通路，痛失荆州。

 

3、阶段性的紧急降价

常常有业务员突然会神秘的告诉经销商，“2天之内进货一箱返2元，过期不候”。经销商往往热情高涨，马上会张罗着找资金准备库房。

 

为什么？

 

其实各厂家的出厂价和经销商返利额度大多批户都可以探听的到,经销商的进货价在批市上透明度极高，也就无法涨价以“牟取暴利”。而这种短期的突然降价，由于操作时间短，告知仅限于经销商一层，属“暗渡陈仓”行为。经销商自然可以把这一部分额外的利润装入腰包，而这种动作往往就是厂家蓄意赠送给经销商的礼金，是一剂通路信心调节剂。

 

当然，有时候这种行为也带有处理即期品的意图。类似这种形式的突袭动作，要注意的就是高度保密，以确保经销商的利益。需注意的每个客户要限量供货，经销户借此特惠价大量接货，跨区销售。

 

4、降价和涨价的步骤

商人总是买涨不买落。

可口可乐很多分厂销售总监到月底一看任务量完不成怎么办——涨价，一涨价销量就完成了。

我问你，涨价要从五块涨到六块，你是一次涨到位，还是二次涨到位？

相反：降价要从六块降到五块，你是一次降到位还是两次降到位？

中国有句古话叫：“福无双降，祸不单行”。在价格游戏里要给翻过来：“福必须双降，祸一定要单行”——涨价可以接连分两次三次执行。降价要一步到位。

涨价可以接连分两次三次执行，为什么？你设想一下，厂家希望用涨价来调整经销商进货积极性，那么我们当然希望刚给经销商一说涨价——他噌、跑出去进货去了。但是这样做时间长了他就“皮了”“麻木了”，对你的涨价信息不那么敏感了，那么我们怎么“折磨”经销商让他恢复敏感度呢？

 

举例：

我们打算把价格从五块涨到六块，第一次先涨到五块四：

业务员：“老张，要涨价了，赶紧进货”

经销商：（很拽的）“不进，少来这一套”

（结果：过了三天真得涨到五块四）

业务员：“老张，你看我说让你进货，马上要涨价你不相信后悔了吧——你少进一千件货，一箱折四毛，一千箱折了四百”

经销商：（心里疼，嘴上还嘴硬）“没关系，我不看那点小钱”

业务员：“我说老张你信不信，过两天还得涨一次，你再不进你还得吃亏”

经销商：（觉得不可思议）啊？过两天还涨一次，你蒙谁呀？不可能！

（过两天一看——真的涨到五块八了）

业务员：“老张，后悔了吧，我给你说点内部消息你还老不相信我，现在已经涨了八毛了，你要是早听我的话进两千件可就白白多挣一千六”

经销商：（恨不得自己打自己嘴巴子） “哎呀！哎呀！下次有消息通知我”。

业务员：不用下次，这次就有，后天可能还要涨，你信不信？

经销商：（哭着跑出去拿钱进货了）“啊呀，你们厂是个疯子呀，啊呀妈呀受不了了，一周涨三回价呀！！”！

业务员：望着经销商的背影会心的“狞笑” ；

 

分析：利用涨价促进经销商进货意愿这是大品牌玩的游戏，少儿不宜——小厂家别这么高。另外涨价分步骤一年半载偶然来一次（不要经常这么做），绝对可以让业务员在经销商面前“言出如山”，经销商被你“整”的，下一次你刚一说“涨”——“价”字还没出来，蹭！他已经跑出去二里地之外拿钱进货去了。

 

相反，降价千万不能两步到位。

举例：

还记得吗，咱们小的时候有个相声段子——楼上小伙子扔靴子：

一楼住了个老头，二楼住了个小伙子，这个小伙每天下夜班穿着大皮鞋噔噔噔噔跑上楼，把两只鞋往地板上一甩“咣咣”两声，吵得老头睡不着觉心脏病都要犯了。老头给小伙子提意见：“你回家不能轻点吗，你每天“咣”一只鞋，“咣”一只鞋，两个鞋一扔，你把我老头整得半夜睡不着觉”。小伙子听完记住了，第二天一下班，又忘了——噔噔噔噔跑上楼，咣！扔了一只左脚的鞋，突然想起来了：“哎哟，老爷爷睡觉被我打扰了，行，这只不扔了，脱下来慢慢放地上”，结果，第二天一大早，老头红着眼睛来打上门来：“兔崽子，你昨天干吗只扔一只鞋，我等你扔第二只鞋一宿没睡觉”。

 

 跟上面这个例子的意思一样，降价千万不能两次到位，你要告诉他，我们降价从来都是一步到位。否则——

 

“老张注意要进货了，我们快降价了”，过两天“老张我们还要降”、再过两天“我们还要降第三次”——那经销商估计会说：“那酒来，听说喝完酒杀人判得比较轻”，下次降完价你让他进货他会觉的：“哎哟，还不能进货，为什么，这个厂神经病降价，一下降两次，过两天可能还要再降一次。”

 

5、针对竞品的低价抢占市场行为产生的通路价格策略

领导品牌面临的同一个问题就是各地纷纷揭竿而起的小品牌以较低生产成本，低价位切入，同时给通路高的利润驱动。一步一步的残食市场。面对竞品的低价位切入和新品层出的市场抢滩行为，我们能作什么？

 

——品牌侧冀保护：

价格永远是日用品的敏感话题，一升一降会带来通路的巨大连动效应，须再三斟酌而后行。对主力品种而言，他担负着公司生存支柱和利润源泉的使命。降价操作不当，后果难堪。而且主力品种市场份额大，若被迫于地方性小竞品打价格战，则经济损失巨大；其三主力品种必有好的质量，这就决定了生产成本较高，在价格竞争中不占优势；其四靠价格竞争抢来的市场份额极不稳定，就算一番恶斗后能打跑竞品，再涨价也需十分小心，因为会有第二个竞品适时切入。到时你会发现这份辛苦夺来的市场份额是没有氧气的空气——无利可图。实力强劲的公司一般会采取生产付品牌的方法与各地的竞品周旋。付品牌的使命不是利润，而是打击竞品，为主力品牌拓展生存空间，这就是品牌的侧冀保护,大体方式分以下两种：

 

1）保护性产品

对这种产品，公司平时也会投入一定的市场培育费用，同时也利用公司主力品牌带来的整体优势加以扶持促其成长，但他永远是主力品牌的附属品，不可能喧宾夺主。（由于生产成本相对较低，赠送、捐助、通路奖励活动常以之作为物料资源）一旦有敌情出现，可以让付品牌大幅降价，阻击竞品。

今日之国内饮料市场上，可口可乐公司曾经推出的“醒目”汽水、“水森活”就是这种角色的典范。

 

2）干扰性产品

说直白了，这种产品就是公司被低价杂牌竞品搞的束手无策时推出的“扫雷机器人部队”，出货价格往往会低于成本价，无任何A&P投入，使命很简单，扰乱竞品的低价策略，和他作肉搏战，为行业“清理门户”。前些年华丰公司推出的“好客面”、华龙集团热销的“六丁目”某种程度上就是这种角色。

 

6、顺便谈谈和消费者的价格沟通

细心的业内人士会发现¾克重己经成了一个变象的价格参数，98年至99年方便面行业，克重战打的天昏地暗，从80克的红烧牛肉面到100克的统一100，到120克的面霸，又有统一100125（125g）又到面霸120加大碗126g——两个国际知名企业，小孩赌气似的拳来脚往打成一团，才有了本世纪克重战经典之作¾两块面饼的来一桶，通过两块面饼和桶字命名两个技巧，塑造了大克重的鲜明形象，上市六个月一把几乎抢走了康师傅苦心经营多年高档碗面市场的30％（之后又有回落）。

来一桶真的很大、很重、很实惠吗？统一人正捂着嘴偷笑呢！其实和面霸120大碗比起来，来一桶的份量，嘻嘻，并不重！

但是，由于其匠心独具的桶字命名、桶形包装和双面饼的诉求方式，消费者总是“感觉来一桶很实惠”。看来对消费者而言价值感很大程度是取决于心理因素。

无独有偶，健力宝的易拉罐悄悄的比可口可乐少了20克，消费者百分之九十九觉察不到，而健力宝却多了一块资金去调节通路，操作市场。

五粮液推出了二两瓶的包装，于市场低迷之际打破历年销量记录,算一下，二两瓶真的便宜吗？

不是，只是由于其包装小，相应的降低了消费者的一次性支出坎级。调动了消费者的积极性。

类似种种行为不胜枚举，精明的厂商在保证自己利润的前提下，在和消费者作着价格游戏，且屡屡见效。看来，群众的眼睛也不一定是雪亮的！

 

四、坎级奖励的误区防范

坎级奖励什么意思：“经销商如果进货五千箱，返利每箱一块钱，进货一万箱，返利每箱两块钱，进货三万箱，返利每箱四块钱——销量越大返利越高”。

请问这个政策导致的结果是什么——砸价，大经销商把这个政策往手里一拿，就知道了：“我能卖三万箱，所以我的返利是厂价减减四块”，厂价34块，我就敢31块往出抛（因为抛完了我还挣一块）。好，他31往出抛，就会造成小户不敢跟。于是大户越来越大，小户越来越小。

那么坎级奖励我们能不能不用？打今儿起咱们一刀切，不管进多少奖励都是两毛可不可以？不现实，哪个总监不知道坎级奖励要砸价？但是他们就是“昧着良心”要做这个政策，为什么，这个政策起量快——在公在私，坎级奖励都得做，怎么做？我给大家一个技巧：

提问：假如去年你的经销商销量有五万的、有六万的、有七万的、有八万的、有十万的、有二十万的、有三十万的、有四十万的——去年经销商销量从五万到一百五十万都有，你说你今年返利坎级定多少？

不是一百二十万——坎级太高大部分客户没有兴趣，打击一大片。

也不是五万——坎级太低根本没有激励作用。

在定今年坎级的时候，一定要回顾去年的销量，抓“主流资料”。什么叫抓“主流资料”？表面上你的经销商销量好象是很分散，但是他把他们的销量标在坐标轴上，就会发现有几个数值是主轴——小客户大多数销量在十万左右，中客户可能销量在六十万左右，大客户可能销量在一百四十万左右。今年的坎级定多少，答案就出来了：“15万一个坎级，75万一个坎级，165万一个坎级”——我让去年卖10万的客户，今年“跳一跳”，争取15万。去年卖60万的客户，今年“跳一跳”，争取75万。去年卖140万的客户，今年“跳一跳”，争取165万。

 

真正有经验的销售总监，把他明年的政策定完，把这些客户名单看一遍，明年的增量心里有数了。为什么？他对客户也很熟悉，十五个去年卖十万的小客户哪个客户有潜力可以努力“够”到15万，哪个客户“够”不着——他心里清楚。一拔啦算盘，有九个客户，可以增加到15万，这些小客户明年的总共增量应该在（15-10）=45万左右。………

这个做法好处在哪里，你定的政策 “销量165万”送汽车，对去年卖10万的客户有没有吸引力——跟他们基本没关系啊。你定的“销量15万送自行车”，对去年卖140万的也没有吸引力，他看不上！

这样，即使砸价，大家也是在各自的主流数据那个圈子里砸，不会砸得太狠。

 

五、经销商销售竞赛的误区防范

什么叫销售竞赛？—“华北销量最大的经销商年底奖车奖楼”。

这个促销政策，对销量有直接帮助。但是这个政策，华北区三十个经销商会有几个客户感兴趣——就那三个最大的，对不对？这是正而八经的“大户热身俱乐部”，但是这几个大户一旦动手争这个奖品，销量就起来了。

销量竞赛里“更可恨”的现象是：“偷鸡不成蚀把米”——

你们有没有见过这样的大户：规定三千万销量送一套房，他从一月份到十月份都不好好进货，到十一月份问：“还有几个月到期？还有两个月，我还差多少销量？还差2500万？给我2500万的货，另外把奖品拿来”——这种客户根本就没打算卖货，他不是想要货，他想要奖品，把奖品拿来，然后这个货就开始砸价往外出，这个时候厂家又危险了。

销售竞赛，我们的技巧是什么？

第一个防止大户俱乐部，所以销售竞赛，一定要搭配增量奖励——小户虽然没有达到第一名，奖不了车，奖不了楼，但你增量大我给你增量奖，保证小户的利益。

第二个跟经销商签销售竞赛的协议的时候要签完整：“你达到销售第一名（或者你达到销量三千万），每月进货量不低于50万，每月进货品种不低于3个而且每个品种销量不低于5万、每月安全库存最少一千箱、不经销竞品、不垮区砸价……，我们才奖车奖楼”。你得把限制条件写清，省得这位大经销商一月份到十月份不理你，十一月份大量进货砸价出货，叫你偷鸡不成蚀把米，实际销量没提升还赔上了一辆车一套房。

第三，厂商务必从销售竞赛的第一天就按照竞赛规则严格检查、天天督促他、吓他：“哎！老张这个月快到月底了，你本月进的品种不到三个呀，要赶快补齐”、“老张你可千万别砸价，否则让我抓住你前面卖得30多万销量就不算奖励了”——切忌在促销活动的时候听之任之，而到年终结算是突然拿出一堆经销商“违规作业”的证据，并拒绝给经销商兑现奖励，肯定打起来！。

 

六、增量考核

各位读者：你们在企业里面工作有没有压力？压力大不大？

我知道所有人都会回答压力很大——你说你压力大，是因为你不知道别人压力有多大。我在外企的时候也以为自己工作压力很大，看了中国的内企才知道什么叫压力——很多内企业务员一年干362天（只有大年初一、初二、初三放假）。

中国民营企业用的招儿，土的可怕，有用得要命！

大多数企业考核销量，是一个月考核一次，奖金一个月发一回——所以就造成员工每个月月初的时候就会松口气：“一号二号没进货，不怕、还有28天呢！”

我培训过的一个很大的食品企业，给员工给经销商多少时间考核一次——三天！在这个企业总监办公室旁边挂了个大黑板，写着全国一千多个业务员和经销商的名字，三天登记一次销量，三天做一个排名——如果你今年这三天的销量比去年同期有所下滑，对不起，给你挂一个黄牌，一个月挂三次黄牌——对不起，下岗！

你说你在这个企业能不能喘气，你还没喘气呢，三天到了！

这个企业包括给他的经销商，也是三天一个黄牌，如果一个月几个黄牌下岗！

 

特别提示：

这个方法值得借鉴，但要注意适应对象是产品在增长期，相对同行有卖点，经销商利润高，经销商网络比较粗放（比如以省市级代理为主，全国还有一些空白区域），对砸价不是很敏感的企业。

 

七、专销条款

 

产品成熟期、市场趋于饱和了。这时候要注意，返利里面要强调专销。

 

在成熟期你这个产品已经做大，你的经销商在当地已经比较“牛”了，这时候有很多人在瞅着你的经销商，想挖角。所以这个时候成熟期注意专销条款（只准销我这一个产品或者不准销售竞品），要给竞品建立一个进入市场的门槛。

 

有人说国家法律不允许，这叫不正当竞争！

 

没错，你如果说：“我的经销商不专销就立刻取消经销资格”，国家法率是不允许。但是如果你的政策是：“专销经销商年底返例是非专销经销商的两倍，专销经销商可以一次签两年独家协议，非专销的不行”——这样法律就管不着了。

 

对比较大的重点经销商，公司在合同上签订专销的同时，平时经营过程中也要注重专销促进——把他的闲钱全部“榨干”：

 

业务人员要随时注意跟经销商的财务人员保持良好关系，平时跟经销商打交道也要注意打听——一旦发现经销商最近手头比较松有闲置资金，公司一定要及时出政策让他进货、激励他买车……总之别让他有闲置资金，免得“饭饱生余事”。

 

八、经销商政策要有利于业务执行

 

有一个非常知名的饮料企业，全球横行了一百多年。这个企业终端做得很细，每个经销商旁边有厂家业务员去终端拿订单，经销商去送货。但经销商不乐意送——你拿了一箱的订单也让我送货，运费太高了。

 

好，针对这个现象，这个企业在中国做了一个经销商返利政策，很多人看不懂——配送补助：“张经销商本月销量一千件，其中他自行出货800件，另外200件是厂家的业务员拿了订单要他送货（这就叫送单200件）。好，你自行出货的800件，配送补助一箱一毛钱，送单的200件，配送补助一箱一块钱。”

 

这个政策，比较有经验的销售总监看完之后都会说：“不对”！

 

为什么不对，这个政策一旦执行，一定出现假单（就是经销商总共出货一千箱，其中厂家业务员只拿了一百箱订单，但他跟经销商说：“老张，我给公司报我给你拿了800箱，你自己只卖了200箱”——经销商一定愿意配合他造假业绩，因为这样经销商可以多拿配送补助），假单的结果就是经销商会跟业务员联起手来骗公司！

 

我请教这个公司的销售总监：“难道你看不出来吗——秃子头上的虱子明摆着的，这肯定是鬼哄鬼的游戏”。

 

他说：“我知道，我压根就没打算要真单子，公司上上下下也知道这是不公开的秘密。实际我们本来就预算给他平均一件货八毛钱补助，我故意给他搞成：‘自行出货一毛钱补助、送单一块钱补助’，结果是经销商每个月拿多少配送补助，完全在当区主任掌控——帮我的业务主任拿到一些筹码。主任管经销商的时候就强势很多了：“你小子你不听话，下个月我只要一查，把那假单一砍掉，你的配送补助立刻下降，你听话我下个月给你多写两箱。”

 

还有一个法国的知名乳品企业，也是他的业务员拿订单，让经销商去送货。然后他给每一个经销商旺季给一到两个名额的“车补” （1000元/车.·月）。这个政策其实还是鬼哄鬼，经销商拿了这一千块钱车补，会不会真的腾出一个车给你用，不会！不可能！送也是增加基层主管筹码的方法——车补的多和少，还是在当地主任一句话，我拿订单你配合我给送货，送完我的货你再送别人的货，我睁个眼闭个眼。如果你把我的货都送不到，我立刻让你下个月车补取消！

 

特别提示：

有的时候返利故意搞得模糊，是给当区主任一些执行杠杆，但是这个方法容易滋生内部腐败，只能阶段性应用，同时要加大内部稽核力度，把这个东西做成一个悬在经销商和业务经理头上的达磨克斯之剑（不查你也就罢了，一查就能“毙”了你），会议上再敲打敲打个别人：“这个政策公司知道会有假单，也知道在座的有的经理拿这手里这点权力跟经销商要吃要喝要回扣，我告诉各位请自觉自重，不要以为公司不知道，‘不是不报，时候未到’，都给我收敛点”。

 

未完待续敬请关注