一：如何跟经销商签订独家经销协议？

独家经销商合同的注意事项在前面第三篇第三节中已经简单讲过，此处在温习旧知识点的基础上再做深入论述：

1.不要签“独家代理商”合同，只签“特约授权经销”合同。中国的法律目前只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定（你签独家代理权，然后再开第二户，他可以上法院告你。你签独家经销权，再开第二户，律师会告诉他说：“哎哟，张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定）”。

2. “我跟你结婚，白头偕老，但是保留离婚权利”——厂家保留开设第二户经销商或者直营的权利。

3.“我可以跟你白头到老而且不离婚，前提是你要对我好”——厂家不开第二个客户或者直营的前提是经销商能够把市场做规范、做细致，具体体现在以下两点：

1) 遵守市场秩序：

比如：遵守指定区域销售不冲货、遵守价格销售不砸价、守约付款、全品项进货。

2) 完成软指标，体现过程管理思想。

什么叫软指标？销量回款是硬指标，但如果合同规定完成销量就能保住独家代理权。经销商为了“保命”到时候一定有办法把销量给你冲上去。软指标就是指铺货率、生动化、大卖场进店率、大卖场陈列合格率等过程指标。

案例：某国际领先饮料企业经销商合同中的返利奖励条款

(注：示例中的数字都已经修改，仅体现思路)

1.返利组成：

每销售一箱奖励0.3元/箱，准期付款奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元/箱；

发现砸价、冲货、付款不及时算违约，第一次违反专销约定扣当年截止违约当日销量的返利0.1元/箱，第二次扣当年截止违约当日销量的返利0.3元/箱，第三次扣当年截止违约当日销量的返利0.5元/箱。

2.奖励组成

以积分计算奖励，年销量任务完成积5分；

指定下辖外埠区域开户率（那一年这个企业正在开发县级市场，要求各个地市级经销商半年之内把各个县开设分销商，而且能够正常配送、正常运转，这叫开户率）达80%以上积2分；

大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；

铺货率抽查合格积2分；

分析：这份合同就很清晰地反映了遵守市场秩序指标和完成软指标两个原则：

首先看遵守市场秩序部分：

每卖一件货返利0.3元/箱，如果按时付款，返利又增加0.3元/箱，如果专销（不经销指定竞品）又增加0.3元/箱，那么实际上卖一箱产品返0.9元/箱。

发现一次违约，本年度年初到违约发生日销量的返利扣0.1元/箱；发现第二次，本年度年初到第二次违约发生日销量的返利总共扣0.1+0.3=0.4元/箱，发现第三次：本年度年初到第三次违约发生日销量的返利总共扣0.1+0.3+0.5=0.9元/箱——发现了三次违约，返利就扣光。

再看完成软指标体现过程管理部分：

其一：软指标的妙用

年底奖励与经销商是否能完成铺货率、陈列合格率、大卖场进店率挂钩；在合同里体现这些指标有以下好处：

1. 引导经销商给他明确了努力方向（要做好铺货、陈列、开户等）；

2. 过程做得好结果自然好，一个经销商真的把这些指标做到位了，厂家也真的不会换他。

3. 软指标的“软”就在于厂家一旦想在铺货率、生动化这些问题上找茬，随时可以找出“茬”来，到时就可作为是否保留其独家经销权的的理论依据！

其二：过程管理的思想

有一个经销商销量完成了，得了五分。另外一个经销商销量没完成，但是铺货率、生动化、大卖场陈列合格率和开户率都做得很好，也是五分。

明白了吗？这家企业的经销商政策非常强调过程管理，这种经销商政策旨在通过打造市场秩序、终端表现，完成实际销量——他们相信：“过程做得好，结果自然好”。现在你猜出来这个企业是谁了吗？

特别提示：

这个方法中国的内资企业不能照搬。因为，其一、没有销量坎级做提成制，销量的激励作用就在变小。其二这种政策必须配套大量的检核稽查人员才会有效。否则所谓的过程指标、软指标、市场秩序指标条款就都成了聋子耳朵——摆设。

方法要变通，但思想完全可以借鉴，经销商合同里应当加入软指标和过程指标，中国的内资企业在经营管理上就是缺乏这种长线经营的意识。

二、经销商促销项目设计

2004年我出席珠江啤酒、统一食品、美的集团等多家企业的经销商大会（给经销商做培训）——我发现经销商大会这些年越开越“花哨”了！大会上都有一个栏目：“让经销商上台领奖”，五、六年前经销商领奖无非是销量奖，了不起多一个增量奖。这几年经销商大会奖项越来越“花哨”：什么“成长奖”、“客户开发奖”、“超市渠道经营管理奖”、“终端形象奖”、“新品推广奖”、“信息反馈奖”……

实际上一个行业一个企业对他的经销商用什么奖励，标志着这个行业市场竞争是否成熟，标志着这个企业怎么样看待营销这两个字，标志着这个行业市场竞争的焦点在哪里。有因就有果，厂家在经销商促销奖励设置上的不同导向决定着不同的市场结局。如果你反思自己现在的经销商政策还是仅仅考核销量，说明你对营销的认识很初级，快点改进吧！

举例（请读者参与互动）：

问大家一个问题——我念一句初中英语课文的开头，看你们能不能背出来下半句。

“Long long ago”下一句是什么？

对了！“There  lived  a  king” ！

你看怎么这么奇怪啊，咱们都已经早就走上工作岗位了，可能有的人更年期都快到了，为什么我一说“Long  Long  ago”  你们还能想起来“There lived a king”呢？

为什么，因为老师在考试前会给我们画考试重点。老师说“Long long  ago”这篇课文必考，然后你看那段时间，早读咱们全部“Long long  ago”  对不对——不管懂不懂“Long  long  ago”，是啥意思，先背会再说（或者先抄一个作弊夹带的小条子），以至于15年之后你还能背得出来下半句。

管理学中有句名言：“员工永远只做你考核的，决不做你希望的”。

经销商跟员工一样，你考核什么他给你干什么，因为你的考核奖励政策就是在给他“画重点”，但是注意他们给你完成考核指标的时候往往不择手段：你考核销量他们就冲货砸价、你考核新品业绩他们可能就完成新品的提货量而不是实际销量、你考核超市渠道表现他们可能临时制造虚假终端表现和虚报销售数字。

一个厂家关注什么问题，想让经销商做什么事，你就在促销政策里面，给他设什么奖项。而且奖项设置要避免他们“钻政策空子”“不择手段”的副作用。

记住：我们在给经销商设计促销政策的时候，你得知道自己想要什么——你想要他们干什么就给他们设置什么奖项，同时更重要的是你得知道自己不想要什么——奖项设置要结果与过程并重，同时加大稽核力度。

如：

你不想让他们压货，你就不要仅仅只考核业务员和经销商的提货量，美的集团某事业部规定：每月月底清点经销商库存量，经销商库存数字只计算业务员的一半销量。

本节前文讲过的某饮料企业考核经销商铺货率、开户率、大卖场陈列合格率也是典型事例。

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