一、首先来看看选择新经销商要具备什么样的思路。

思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。

在上一节，我们讲到厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。

企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡）。

企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能地通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。

知名企业的销售人员在经销商面前往往“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！这种企业荣誉感是好事情，但是这种业代恐怕这辈子只能在知名企业打打工了，销售不是这么做的，离开大企业背景你这个做法是混不下去的。

即便是大企业，在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上草率行事，也会造成危害：

1. 企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。

2. 经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已经泛滥、超市已经开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动三个新市场都难。

思路二：选择经销商考评要全面

选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。

选经销商同样要全面考查：

1. 实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；

2. 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；

3. 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做得怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；

4. 管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；

5. 口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；

6. 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他，是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；

思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配。

营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。

如：经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道（在商超酒店无成熟网络），尤其做超市要求经销商有充足的资金实力（超市压款一般是销售额的三倍）、充足的运力（超市要货是小批量、高频次）、和一般纳税人资格（开增值税发票），专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，担负起大包装饮料市场开拓的任务。

思路四、大小权衡，合适的才是最好的。

选择经销商不是越大越好，——经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。

当然，经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道，主要就是因为实力问题。

从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。男的找个女的太漂亮，危险，女的找个男的太有钱也不一定幸福。

选择经销商，合适的才是最好的。

何谓合适？

企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。

接下来看看经销商选择的标准和具体动作分解：

经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。

经销商选择应该考虑什么标准呢？

经销商的实力、经销商的网络、经销商的合作意愿、经销商的理念……每次培训学员都能回答得八九不离十。

但是深究一下、问题就出现了。

这些标准怎么落实到动作？用什么动作看一个经销商的网络实力，有什么动作判断一个经销商的经营理念是否先进？学员们大多数是顾左右而言他。

为什么我们老是会说不会做，理念不能落实到动作？这跟我们从小接受的教育有关。

小时候我们学篇语文课文，完了就要总结中心思想：抒发了作者对祖国美好河山的什么什么感情…………，其实那位可能根本就不是那么想的。

记得小时候看过一部电影，名字叫庐山之恋，电影最后一段男女主人公冲破重重阻力终于“恋” 到一起了，俩人在小河边面对面奔跑（那年头电影里这种场景都是用慢镜头），马上两个人就要把在一起打“嘣” 的时候，那的突然一转身抱了一棵大树。

然后大喊一声：“我爱祖国”！

当时喊的地动山摇，唰的拉了一个长镜头，很壮美，但是实在有点跑题。

这是文化劣根！

中国学术研究除了李时珍、徐霞客等少数例外，多数习惯于从书本来到书本去，缺少野外考察精神，致使我们的学术传统至今还缺乏实证意识。所以才会出现专家学者们大批的“深奥营销理论专著。”

在这种文化环境之下我们已经习惯喊口号 ，一讲到具体动作就抓瞎。理论丰富，激情由余，但是实践不足。

老外在这一点上比我们务实

比如：微笑服务这个口号在中国已经不算是先进理念了吧，我们去人民医院人民邮政会都会看到“微笑服务”的标语。可你去问问，中华人民共和国公民对这两个单位满意的？

为什么？

因为理念没有到动作，无法执行。

你是医院的副院长，去检查工作，你质问一个护士，为什么刚才那个患者来你不微笑呢？护士说我笑了，院长说你没笑，护士说我就是笑了，你怎么办？

沃尔马超市就把微笑落实到了动作

他有个著名的8颗牙理论

当消费者走到你身边一米之内，你立刻要让他看到你的八颗牙。

你试试看，露出八颗牙的微笑是何等灿烂？

下次质问员工就可以量化了:“刚才消费者来买东西你为什么不笑”、“我笑了”“还敢狡辩，我看见了，只有三颗牙，没有八颗牙”

 “晕”！………

好!接下来我们就用八颗牙的模式，把经销商选择的思路变成标准和动作

经销商选择标准一：行销意识

说明：

什么叫行销意识？简单说来就是一个人做生意的利益取向和价值观念。

具体到我们选择经销商行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针。行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。

笔者在消费品营销行业里走了十二年，亲眼看到很多经销商（尤其是那些八几年就下海的“老前辈”）现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差！而另一部分新兴的经销商（九十年代末才进入商业领域，年龄在35岁以下，知识结构相对较新），虽然实力上不是非常充足，但经营手段灵活，生意越做越红火。

前者（以下称“老式经销商”）优势占尽却日渐衰落，后者（以下称“新型经销商”）初出茅庐，资源严重不足却节节攀升？差别就是行销意识！

老式经销商为什么当年能迅速崛起？

1. 当年厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权。

2. 当年，老式经销商与同行小户相比，有车、有钱（下海早，迅速完成原始资本积累）——可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户）

3. 当年的生意好做，一个有车有钱有“网络”的经销商给厂家大笔打款，大车发货，然后给下线的大户打几个电话，他们就会上门提货。那个时候厂家需要的就是这种

4. 可以迅速将产品分销出去的经销商！厂家纷纷找他们代理产品，给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。

现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？

1.厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；

2.厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太小，送货成本太高）。

3.市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，中国的经销商说白了就是一部傍大款的历史,这个大款就是厂家,失去厂家政策支持的老式经销商一定会越做越小。

为什么新型经销商这几年发展迅速？

新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱，而且由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会被卖场把自己挤垮，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以作为跟厂家讨价还价的重要筹码!——新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家新宠，自然越做越大。

 好了,行销意识的概念到此应该已经很清晰了,如果你是个销售经理给新员工按照上面的内容讲解完,他一定很兴奋:啊!我今天跟经理学会什么叫做行销意识了,今天真长见识!

然后你告诉他,去给我找个有行销意识的经销商回来。

你猜他会不会?

他只能有一个反应“晕”

接下来我们就把这个标准落实到具体可操作的动作分解。

具体动作：三句问话，两小时观察。

究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时现场观察切实完成。

第一句：问经销商现在代理的各品项的销售情况。

话术：张老板代理的品牌不少呀，您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少……？有时候你把这些问题翻来覆去问两遍，他的两次答案就不一样。这就属于“神智不清”型的经销商。

更多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。

去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”

我们当然不可能让经销商把自己的财务数据全盘托出告诉你，但是精明的经销商你能看出来他对自己的产品销量利润和各自的作用心中有数。

比如：他会告诉你，我一个月大概会有多少销量，我手里有不同的产品，冬天适销的和夏天适销的产品搭配让我的销售全年没有淡季。A产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；B产品销量不大但价格透明度低是赚利润的；C产品包装新颖而且价格不透明是专门今年过年做团购的（团购产品要新颖，同时价格不能太透明，否则团购中间人的好处费不好操作）；D产品价格低廉专门走乡镇渠道的；E产品是正在准备淘汰的……。

典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。这种客户是市场淘汰对象。

新型经销商有产品线整合和运作市场的思路，他接受一个新产品不太容易，但是一旦接受往往操作比较清晰有力！

第二句：问经销商当地市场基本情况

话术：（求教者的口气）张老板，您好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我

想请教您一下这块市场有什么特点？

老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。

新型经销商就会告诉你当地的市场特点，比如他可能会讲：

陕西3000万人口、西安600多万，周围的地级市现在咸阳购买力最强，而且咸阳有来辉武元气袋、有咸阳彩虹显像管、有步长脑心通，这几个大企业人数多而且都很有钱，做团购产品一定要拿下咸阳。延安榆林交通不太方便，市场相对保守，批发仍然是主流。更独特的是这两个地方虽然经济一般但是名烟名酒买得快，为什么——因为革命老区每年都有扶贫款，会议消费很大。商州是陕西最穷的地区之一，四面环山，几乎没什么大超市全市批发，商州地区有个商南县，总共只有两条街一泡尿能打个来回、但这地方地处三省交汇中心，对内背靠陕西西安、蓝天，对外毗邻河南南阳、三门峡、龙峪湾还有湖北十堰和襄樊，这个弹丸小城却是个冲货的最好地点，我们要迅速起销量就奔那里去……

我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。

第三句：问经销商需要哪些支持。

话术：张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。

老式经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。

新型经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。

两小时观察：在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时

在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况，经销商对下限客户的主动服务程度：

Ø 有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货，这是最传统的坐商。

Ø 有些经销商是等人打电话下订单，然后派业务员送货，只是被动服务的经销商。

Ø 更多经销商把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。

Ø 新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……。

回顾一下，通过三句问话、两个小时的现场观察这四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。

（未完待续）

本节内容总结&下节节目预告：

本节主要讲了厂家选择经销商的思路，厂家业代在选择经销商时通过哪些具体的动作来落实经销商的“行销意识”（经销商的选择标准之一）。

下节将接着进行——业代通过哪些动作落实经销商选择的其他五个标准！