四、剖析厂商关系的实质

 

通过上述三节的分析，现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。正确认识厂商关系包括以下三层；

 

（一）经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。

 

理念：

 

1.厂商博弈、过河拆桥是必然趋势。

 

2.商业不应该有报恩情节，不要让友谊承担责任。

 

说明：

 

经销商就像一张电影票，电影票有个特点，进门之前有用，进门之后往往就会“撕票”——先把一张大票撕成小块，最后就有可能扔掉。一样的道理，厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（ 有可能把电影票扔掉）！

 

太残酷了？太过河拆桥了？

 

好像是。

 

但是，回顾一下中国20年营销历史，那个厂家不是过河拆桥发展起来的？这是市场游戏规则，是必然趋势。

 

二十几年的市场经济发展，厂家一共喊了3个口号、三个口号让经销商难过了三回。

 

大约在十年以前、厂家喊出第一个口号：“从大户代理到密集分销”！从那以后曾经风光一时的华北总代理、华南总经销们头颅滚滚、血迹斑斑，现在剩不下几个了。

 

95年左右，一些企业开始喊终端销售的口号、经销商的区域地盘更小了、而且不得不走出门去送货做陈列，目前在消费品行业呆在家里等生意上门的“坐商” 现在大多数已经阵亡。

 

97年随着几个外资消费品企业的“通路精耕”计划展开、“预售制”变得越来越普遍， 厂家业代亲自拜访终端拿订单给经销商送货，经销商进一步退化成送货司机了。

 

从大户代理到密集分销再到预售制，厂家的手是越伸越长，经销商被“越架越空”， 以前市场在经销商手中、现在市场逐渐由厂家为主导，厂家更多的不靠经销商做销售而是借用他的配送能力和仓储能力、财务压款能力。厂家说让经销商完成分销工作，实际上“销”是形式，“分”是实质。

 

以前经销商是上帝，大的经销商甚至敢跑到厂里公然摔总经理的杯子，动不动就提条件你再不给我几个点我就不做了。现在经销商还是上帝，不过是现在不是独家经销、所以上帝比较多、甚至一个县城就有两个上帝、满街都是上帝。以前的“上帝”很牛，现在的上帝比较被动——你必须配合，配合才是上帝，如果不配合，那弄不好厂家就能给你上刑，最后还可能要让你上路！

 

这是商业规律，厂家不必内疚，经销商也不要愤愤不平或者心存幻想、经销商想得到厂家长期支持应该努力的是提高自身的配送能力、超市服务能力，来弥补厂家的短板，让厂家继续捧你，这才符合商业规律。商业是交换、商业不应该有报恩情节、换句话说“不要让友谊承担责任”。

 

动作：业务员管理经销商，随时准备“撕票”

 

大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况之下更换经销商的准备。

 

具体动作是什么？

 

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

 

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意沉入市场一线，辅导经销商进行终端销售,同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

 

什么时候经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来”——你对他的出货网络一无所知的时候。

 

什么时候既可以给经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持起来一户比你销量还大”——他的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

 

怎样抓经销商的下线网络？此处仅仅简述一下抓经销商下线网络的5个方法。

 

1、执行预售制、掌控终端

 

说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

 

优点:终端完全在厂家手中，经营非常主动。

 

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商搞定。

 

2、过促销活动掌握终端网络名单。

 

说明：常见的有两种方法。

 

其一是帮经销商召开当地客户的订货会。

 

其二是“批发积分奖励”（给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货纪录，每个客户的进货都在卡上有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的纪录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源给每个重点客户作奖励，帮经销商激励下线客户的进货积极性）

 

特别提示：

 

注意：这个活动最后收上来的所谓客户进货记录卡上的数字，绝大多数是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截流奖品，但是各个客户的姓名地址电话是真的、虽然进货数字有水分，但那个客户相对大那个客户相对小还是能反映的。

 

优点：成本低、资料建立迅速

 

缺点：失真率较高、而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度、没有客情。

 

3、业务员遍访客户，建立网络资料和初步客情。

 

说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户、对大客户格外“关照”硬把档案建起来。

 

缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员非常敬业。

 

优点：这个方法不仅仅是建立数据档案，而且是绝对的一手资料，跟客户直接见面一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。

 

4、建立封闭通路：

 

说明：常见两种方法。

 

其一：全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然抓在厂家手中。

 

其二：半封闭通路：建立分销商，当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂家进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。分销商的选择和管理厂家可以比较多地参与，必要的时候用分销商取代经销商，分销商就是经销商的“掘墓人”

 

优点：一旦建立了封闭通路整个上游网络在厂家掌控之下，而且砸价蹿货会减少。

 

缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，再加上如果产品本身销不快、利润不太高，所谓的全封闭通路就没有任何凝聚力。

 

半封闭通路中设立，分销商是个不错的方法，但是一般分销商建立期间会遇到两层阻力，其一经销商会感觉到死期将近不愿配合，其二分销商也会觉得这个角色有点像二奶不像原配，不愿屈就。

 

5、帮经销商建立电脑管理系统

 

说明：经销商很多都买了电脑，但实际上是做样子，最多是打打订单，做个样子。客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。个别有实力的大厂家会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网。在帮助经销商提升管理水平的同时，经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态、全部抓在手中。

 

优点：经销商几乎完全被厂家收编了，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动

 

缺点：这个方法只适合相当成规模的企业，可口可乐推行这个做法，上sds软件系统，推了四五年参初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份。

 

干掉老经销商一定会遇到反抗、阻力、和报复。

 

怎么样更换经销商有没有后遗症？这需要事前做铺垫、事中掌握平衡、事后平稳过渡一系列动作，我们在残局破解，面对特权客户一章里会详细讲述。

 

（二）经销商是厂家的销售经理。

 

说明：

 

厂家会帮经销商做促销吗？

 

会，当然会？

 

请问，帮经销商做促销的目的是什么？

 

是为了促进销量！

 

哎！那就错了！

 

可口可乐全国两万多名员工、销量还是主要依靠经销商批发商完成。

 

你们公司才几个人？

 

销量靠谁完成，当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

 

我们帮经销商做促销是什么目的？

 

说白了是为了让经销商更高兴，厂家下去帮经销商做促销、有时候根本就是为了做给经销商看——经销商对新产品没信心，厂家一做促销经销商一看，嗷，这个新产品一做促销能卖呀，而且利润还这么高，等厂家走了他就会大大张旗鼓的发动自己的队伍去销售。厂家帮经销商做促销，经销商会感觉到厂家对我很重视呀，一高兴，卖得就更起劲。其实就是这么个道理.

 

厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”。

 

动作：业务人员拜访经销商，不但要身先士卒做实事、更重要的是做给经销商看、用兴实际行动鼓励经销商、引导经销商。同时注意不但要带一双腿，还要带上一张嘴。你要要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”（经销商）更积极更主动地用他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售本公司产品。

 

（三）经销商是厂家的商业合作伙伴。

 

说明：

 

商业合作伙伴？就是谈判桌左右的甲乙方。什么叫做生意场谈判桌上甲乙方见的都是官话：什么我做这个买卖不赚钱，关键是想跟你交个朋友。什么咱俩的感情我还能骗你、咱们有钱一起赚………。讲得头头是道，实际上你把这两个人的内心世界投影到墙壁上，是什么，是机枪大炮狼牙棒。

 

经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，是商业合作伙伴，厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如：送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，要坚持原则，维护厂方的利益（如：追收货款、制止经销商砸价、 “逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）

 

动作：

 

对经销商要象敬上帝一样敬起来（以礼相待、诚恳服务、帮助经销商进行库存管理、价格管理、促销管理、人员培训…………），象防贼一样防下去（账款手续要严格不容一丝马虎、促销品截流决不允许、冲货砸价一定处罚、必要的时候就是要淘汰…）。总之一句话，业代和经销商的“交情”是有前提的，你能和厂家精诚合作咱们是朋友，你要是反戈一击，我也会翻脸无情。

 

洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商的关系：

 

厂方业代和经销商之间就象是共产党（厂家）的特派员（业代）和地方武装力量（经销商）的关系。

 

共产党（厂家）派特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

 

什么样的业务员可以说我把经销商管好了，就是经销商的人、车、货、资源全都受到我的影响，经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在送我们的产品，100万的资金80万在进我的产品……

 

厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是：

 

通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来。

 

在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不冲货乱价、不截流市场费用，全品项推广等）的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢——厂商之间的关系不是不能双赢，前提是谁说了算，身为销售人员别忘了你是谁的代言人。

 

本节内容总结和下节节目预告：

 

本篇内容主要是理论培训，端正销售人员观念，通过对“销售人员对厂商关系的认识误区”，“厂商之间的利益差异”“厂家用经销商做市场的真正原因”，三个问题的分析导出了，“厂商之间的关系实质”，“业务代表管理经销商的最高标准和终极目的”两个问题的结论。并同时简述了厂家迅速摸清经销商下线客户网络掌握主动权的方法和具体动作。

 

理论培训到此结束。

 

作者评述：

 

有话可能不太好听，但是是实话，做销售培训需要讲实话。

 

厂家跟经销商之间一直是相互对付又相互应付、互相重用又互相利用、胡萝卜加大棒，外加凌迟剥皮的故事。

 

其实大家心里都明白，只不过嘴上不方便讲出来，结果就对一些销售人员造成误导。

 

有一次我在创维集团做培训，培训经理对我这节课的内容有点意见。下了课找我谈话，说魏老师，你说得都很对，但是能不能讲得委婉一点。您这样讲课弄不好会让我的员工感觉经销商是坏人，下次见了经销商都是带着仇恨去的，那就麻烦了！

 

我在这里再做个补充！

 

你们说经销商是“好人”还是“坏人”？

 

好像没有答案。

 

如果说经销商是“好人”、好像又做了很多“坏事”

 

如果说经销商是坏人？好像也不公平!商业利益是然而已，让你做经销商，你可能比他还“坏”！

 

那么经销商是好人还是坏人？

 

我先问你坐山雕是好人还是坏人？

 

当初扬子荣老英雄深入威虎山，最初的任务是不是干掉坐山雕？

 

不是，最初的任务是策反，争取他投降，加入革命队伍！

 

假如当年策反成功，假如坐山雕投身革命、洗心革面、重新做人，现在还在人世，他会在哪里？

 

也许在政协（据年龄推算这个老家伙现在早已经过了退休年龄只能去政协了），六一儿童节还可以给小学生们讲一讲打鬼子的故事！

 

可是这家伙执迷不悟，结果怎么样，就被干掉了。

 

一个道理，我们和经销商的合作关系也是在变动中，没有永远的朋友、没有永远的敌人，只有永远的利益。

 

经销商是好人还是坏人，他认认真真按照游戏规则做市场的时候就是好人，我们要大力扶持。他投机取巧不当牟利的时候就是坏人，就是阻力，我们尽可能通过说服教育化解阻力，化解不了就要排除。这就是游戏规则。

 

但愿我们的经销商里面好人多、坏人少！

 

 

市场是做出来的，不是说出来的，业务人员最需要的是动作分解式的培训。

 

下篇开始，进入经销商管理实战动作培训的第一阶段——“如何选择好的经销商”.