终端访销人员的管理难度

    什么是终端访销人员？

    消费品行业专门负责跑街头小店的业务员，每天拿着客户资料和线路图，完成规定线路和规定数量（常规是30家到50家）的街头小店拜访。

    终端访销人员（以下简称零店业代）有什么特点？

    他们是消费品企业最基层的职位、工资相对低、人数多、工作辛苦。管理这样一支队伍独具难度。想象一下、开完早会后几十个零店业代哄的一声骑着自行车在做“布朗运动”，分散在城市的角角落落做零售店拜访，不管是冰天雪地还是烈日炎炎都要照常工作，他们会自觉自愿、规规矩矩按照公司要求和培训的内容做事吗？

     零店业代经常玩以下花招：

    漏访：规定每天按照固定的线路跑50家店，但是零店业代很可能偷懒——只跑前半段（后面的不跑），更常见的是老业代对自己的线路比较熟悉，只跑线路上几个销量大的商店，对小商店干脆就跳过去，剩下的时间怎么办——三五个一伙找个荫凉的地方打牌。

   漏单：康师傅可口可乐这样的大企业都有所谓的零售店拜访标准八步骤，要求业务员按照规定动作完成产品陈列、广宣品整理、库存管理等一系列动作。按照标准步骤工作，容易树立业代的专业形象、工作细致全面、拿到的订单量也比较充足，但这样做毕竟很累。终端业代想偷懒的话完全可以骑着摩托车单脚点地，问老板“要不要货“，然后就绝尘而去！一天的线路可能一个小时就跑完了，但是跑马观花蜻蜓点水挂一漏万、订单都拿不够，更不用说生动化了。

   大单划小单：食品企业经常会搞买四包送一包的促销，为的不是提高销量而是为了提高零售店的铺货率。终端业代拿到这个政策，也许就不去零售店，转身去批发市场找个大批发商：“老板，买四十箱送十箱要不要”，一把卖掉一百箱货，然后回来捏造一大把假的零售店订单向老板汇报，还要叫苦连天：“咳、累死老子了，我今天跑了一百个客户，每个客户要了一箱”

    小单划大单：企业政策是买两箱货送一把雨伞，业代想偷机、就会找张三客户买一箱、李四客户买一箱——伞呢？业代自己扛回家了。

    虚假订单：尤其在公司对零售店有促销政策的时候很容易出现假订单，比如：公司规定买五包方便面送一个啤酒杯，业代拜访零售店拿订单、经销商送货、厂家出赠品。结果业代白天睡觉晚上给经销商打电话“张老板、我今天没去跑线路，但是我给公司领导说我拿了50箱订单，你帮我应付一下”，经销商也很愿意配合，为什么？业务员报了假订单，厂家就要给他配发相应的赠品，业代落了假业绩、经销商落了实惠，这才叫双赢。

………

                                                终端访销人员的管理要点

    零店业代怎么管？

    零店业代工作琐碎，所以要建立业务标准，让他们有所依循在工作中“踢正步”。

    零店业代工作辛苦，所以要建立灵活的激励机制，保持它们的工作激情。

    零店业代拿的订单最终要由当地经销商配送，所以要规划科学线路，减少经销商的配送成本，同时注意对配送到达率的跟进和鼓励。

    但是，以上一切管理方法的实现都要建立在监控、追踪的基础上。不是不信任，毕竟零店业代是学历水平、薪资待遇最低的一群、人数众多、工作环境恶劣&辛苦、工作地点又分散、监控就显得尤为重要。

    怎么监控？食品行业最流行的方法是：线路手册一图两表（线路图、客户明细表、客户进货登记表），业代每天在线路手册上记录当天的拜访、成交情况，第二天主管拿着业代昨天的线路手册复查业代拜访效果。

    一图两表能够在行业里面广泛推广，可见其科学性，但是实际工作中有的企业运用一图两表效果很好，有的企业却是东施效颦、不如不用——业代填的全部是假报表，挺好的管理手段变成了鬼哄鬼、骗子骗骗子的游戏。

    怎样把监控落到实处？报表当然要填，但是面对面的追踪和检点更为重要，终端人员的管理效果一半以上来自于高质量的业务早会。

                            终端访销人员的早会管理

    给零店业代开早会目的是什么？听取业代建议？布置今日重点？这样的早会就会变成扯皮会、牢骚会、没有任何意义。

    高效的早会，应该是冲锋号、加油站、让每一个业代感觉到公司的管理力度、营造积极向上的士气。

    以下介绍一套较实用的早会标准流程给大家：

第一步：早会开始；

情景模拟：

    领导在台上大喊一声：“早上好”！

注释&分析：

    这一喊其实不是为了问好，而是相当于“叮铃铃铃铃铃”上课了。否则，员工在办公室里闲聊的，整计算器的，吃早点的，抽烟的，各自忙各自的事。这一喊让他们集中精力，开始早会。

第二步：主管述职；

情景模拟:

    早会一开始主管先在台上给大家述职，向大家汇报昨天他自己的行程。

   “好，各位现在早会开始了，身为办事处主任，昨天早上8：30我带领大家开始早会，9：15早会结束，9：15到9：30，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排问题，9：40我离开办公室，开始出去复查检核你们前天跑过的线路”话说到这里，主管停顿了一下，办公室里的静悄悄的，空气略显紧张，几个心中有鬼的业代嘴唇开始哆嗦。

    主管接着说：“张三，站起来，你说昨天你到庆春路红星商店张老板那儿，卖了一箱饮料送了一个围裙，我去人家那说没有”！——当场按照制度处罚。

    “李四，站起来，你说你负责的红光商店做得很好，昨天我在红光商店看到我们的产品陈列一塌糊涂” ——当场按照制度处罚。

    “王五，我去看你的路线，看见我们的新产品铺货率不错”——当场按照制度奖励。

    ……

注释&分析：

    早会主管述职一定要述两件事：

    第一件事，告诉员工：“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着”。

    第二件事，你们在前面干、我在后面看。作为主管，我每天的例行工作之一就是检核，而且，检核结果一定会在次日早会宣布并当场奖罚，决不含糊。

    为什么早会一定要强调检核内容？

    我有一个观点：管理的前提是检核，检核的前提是知道。没有检核和奖罚就无从管理。尤其是面对基层员工。

    作为一个主管，你每天再忙都要抽出时间去检核员工的线路，实在没有时间，哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查。第二天的早会你就可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚），其实你这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队重营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你偷机捣把我就要你好看”！

第三步：员工述职；

情景模拟：

    “好，现在我给大家述职完了，现在请各位向我述职”。

    零售店主管站起来了，念零售店业代昨天的业绩：“昨天张三拜访几点，成交几点  成交率多少，李四拜访几点，成交率多少， 成交金额多少……”逐一念一遍，谁的业绩好，当时数字就体现，让零售业代自己去比赛。

注释&分析：

    对终端业代单纯考核销量会把他们逼到批发去——谁都知道批发销量快。终端业代的关键作用不是销量，而是提升铺货率和终端表现，所以终端人员述职和业绩考核即要有销量又要有成交率（用每天成交的商店数除以当天拜访的商店数）引导业务人员的注意多店成交而不是给一个商店存太多货。

第四步：主管点评员工昨天的业绩；

情景模拟：

    主管点评零售业代昨天的业绩：

   “好各位你们述职完了，我想跟大家谈一谈，这两天的业绩情况”，紧接着：

    主管：“请张三站起来，你知不知道我为什么让你站起来”！

    张三：“知道，因为我排名最后。”

    主管：“你连续两礼拜销量排名、成交率排名都最后了，你说怎么办？”

    张三：“我提前”？

    主管：“提前几名”？

    张三：“提前4名”。

    主管：“内勤，记下来，张三保证他下一周的业绩排名提前四名”？

    主管：“张三，要是你提前不了怎么办”？

    张三：“提前不了我再努力”。

    主管：“再说一遍”！

    张三：“提前不了我交200元罚款”。

    主管：“内勤，记下来，张三保证他下一周的业绩排名提前四名，提前不了他交200元罚款”。

    张三：“晕”“惨”。

……

    零店业代一天要跑50个店，假如他在这50个商店里都按照零店拜访八步骤，进去认真把陈列、库存、管理客户沟通做好，订单量和订单提升的效果跟他跑马观花差别非常大，认真拜访50个店，可能成交40家，随便跑50个店，可能只成交4家。

    要不要像上面示范的那么残酷？大家可以在工作中因地别宜掌握好“度”，但是由其对零店业代压力一定要给，业绩排名很有必要，天天激励，让他们始终处于一级战备状态，业绩一定翻一番。

第五步：主管布达今日工作重点；

情景模拟：

    “下面我跟大家讲一下今天的工作重点，今天出去大家主推XX品种，销售政策是……，明白了没有？！”

注释&分析：

    讲完销售政策之后一定要问业代懂了没有。并且要让他们之中的一个站起来复述你刚才说的销售政策，如果复述不出来，要警告他们，然后自己再重述一遍。

    慢慢会形成一种良好的早会氛围，告诉员工：开早会思想不能开小差。

第六步：技巧总结&异议回答；

情景模拟：

    主管：好了现在进入学习时间，按惯例今天轮到李四业代分享业务技巧了。

    业代李四：我好象没有什么新技巧。

    主管：别害羞，每个人每天工作不可能没有技巧。

    李四：我只有个小技巧，就是在农村市场铺货的时候，我发现这些客户一个学一个，一条街第一家店要货后面家家都要货，第一家不要货后面家家不要货，所以第一家店一定要“搞定”。而且要“唱买唱卖”，喊得一条街都知道“老王要了20箱货”。

……

    主管：好！这个技巧不错！内勤，把这条技巧记在我们公司的培训手册上，写上李四的名字，这是他分享的智慧，这个月李四的奖金增加20元！

    李四：咧着嘴笑。

    主管：好了，早会下一个内容，大家工作中有什么困难需要我协助吗？抓紧时间，请大家讲出来。

……

注释&分析：

    技巧分享逼业务员动脑，总结经验。其实每个业代工作中都有业务技巧，只不过不善于总结和表达而已。通过有奖征集业务技巧，发言人“名利双收”，其他业代受到鼓舞“明天我也分享个绝招露一手”，整个团队就形成了所谓的学习型组织（其实这个时髦的词并没有什么神秘的）。

    在员工讲困难的环节要提防发牢骚的歪风。要告诉员工：“要多提建议少提意见”。

    比如：

    意见：老大，这个新产品太贵了，根本没法卖。

    建议：经理，这个新产品价格高，零店不愿接货。我建议咱们买一箱老产品送3包新产品，把新品当赠品用。也可以间接把货铺起来。

    意见：老大，这活儿没法干了，经销商老是不送货，我拿订单全白瞎了。

    建议：经理，本周又有六个订单送不到，我建议周会把经销商叫过来，当面对峙看看是我拿的订单地址写不清送不到还是他自己不愿送货，整他两次我不信他还不送。

第七步：驱散；

    情景模拟：

    早会重点内容基本结束，主管一看时间：“现在9点15分，早会到此结束。5分钟之内所有人必须离开办公室上市场，最后一个走的扫地”，然后刷的一声办公室没人了，大家全部消失！

注释&分析：

    为什么要这样做？

    外面天寒地冻，而办公室里面有暖气；外面骄阳似火，而办公室里面有空调。开完早会后，业务代表就在办公室里开始磨蹭，整书包的，整计算机的，整报表的，不磨到中午10点半不出去。

    所以一定要驱散，让他们上市场。

第八步：抽查业务技能；

情景模拟：

    主管让员工消失，员工刚走到门口猛听背后一声“断喝”！

   “李四，回来，把你的抹布给我看看”（食品饮料行业的零店业代出门一定要带抹布擦零店货架，把自己的产品擦干净。）假如李四没带抹布，说明他根本不打算去擦货。按制度处罚。

    “赵六，回来，你给我把我们产品的每一个品种的包装、克重、口味、价格、经销价、调拔价背一遍”——背出来便罢，背不出来……

    “赵六，你作为我们公司的业务代表，产品的价格都不知道，你怎么卖货！你怎么当业代！好，现在给你时间，给你机会，坐在办公室里背！你不要以为，我让你在办公室里乘凉，你在办公室里背两个小时，然后向我汇报，我考核你合格你再上岗，你这两个小时，你晚上给我加班补回来，我在办公室等你，我陪你加班”。

注释&分析：

    公司规定业务拜访标准让零店业代执行，而标准得以执行的前提，是每个人牢记标准。主管每天驱散员工出去前，最好叫回一个人来抽查业务技能，即可以营造学习气氛，又能推进工作标准的执行。

第九步：进一步驱散；

情景模拟：

    做到以上八步就OK了吗？没有，还要“进一步驱散”你得跟下去看：

    如果办公室在三楼，一楼存自行车的地方。你会发现业务代表正在那里抽烟闲聊呢。

    如果办事处旁边有个吃早点的地方，那个是个大“窝点”你过去一看，他们正在那边边吃早餐边聊天呢。主管要跟过去，大喝一声：“还在这玩呢，赶紧上线路工作”。（注意让他们买了单再走，否则你就苦了）

注释&分析：

    只有跟进才有前进，做一线主管就要有步步紧跟的耐心和责任心，开完早会主管不跟进，员工在楼下闲聊在早餐店磨洋工，就不是可能，而是一定！

回顾一下：

    早会九步骤起到了什么作用？

1、推例行的早会步骤使早会条理清晰，节奏明快，效率高。

2、主管述职，让员工每天感受到公司的检核、奖罚、管理力度。营造身在千里之外，法眼无处不在的“氛围”。

3、员工述职和主管点评让业代始终在竞争环境之下工作。

4、抽查业务技能，逼员工熟练掌握应知应会。

5、技巧总结，让大家养成学习习惯，天天有新知，日日有心得，即提高技能又增加凝聚力。

è     培训主张：“理念到动作” 营销培训创始人。主张“培训要把理念宣到落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用

è     实践经验：从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。

è     专业资质：2002年进入营销培训咨询行业，先后为可口可乐公司、台湾统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、大自然木地板、圣象地板等国内外五百余家企业提供营销培训&辅导。众多大型国际企业连续几十次邀请魏庆老师做系列营销培训和常年辅导。

è     理论成果：国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。

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