企业的竞争是人的竞争，人的竞争的本质是管理的竞争，管理竞争的起跑线就是识别人才、启用人才，解读德鲁克的《怎样做人事决定》，你有什么启示呢？
德鲁克在1985年7月1日出版的《哈佛商业评论》中发表了一篇有关企业用人的文章，这篇文章的题目为：《怎样做人事决定》。从1961年到2005年，德鲁克在《哈佛商业评论》上共发表了33篇文章，《怎样做人事决定》这篇是篇幅最短的，在原期刊中这篇文章只有4页。然而，德鲁克作为企业管理大师中的大师的视野及思考深度在仅仅4页的文章中就表露无遗，其观点、结论及给出的现象，总能让读者醍醐灌顶，豁然开朗。
德鲁克中国解读的栏目，总是从中国企业的实际情况出发寻找德鲁克的见解，并试图将大师的观点应用到中国的企业管理实践中，从而给读者一些启发。
在人事决策上，中国的企业家们有什么表现呢？
“我一直很关心员工是否热爱自己的工作和公司。据我调查，有97.5%的人不喜欢自己的工作，在想着离开公司。如果发生这种事情，公司就应该反省自己的人力资源管理模式，公司的员工到底想要什么?薪酬激励制度曾经行之有效，如今我们需要对其做怎样的改变才能继续留人?现在企业人力资源的管理者都太过理性了。” 这是已经就任盛大网络总裁职务的前微软中国区总裁唐竣的看法。
收购了雅虎中国业务后，阿里巴巴的总裁马云说：“我第一次走进他们办公室的时候，员工们用各种眼神注视着我，焦虑，怀疑，气愤，平静。我很理解他们的心情。自己的命运被不同的人掌握，确实会心里打鼓。所以，我希望他们可以给我一个机会。现在我没有裁人计划。我希望他们都可以留下来，给我马云和阿里巴巴一个机会，共同把事业继续做下去。”他进一步表示，对于收购“很多人都把眼睛盯在10亿美金上，我最看重的是这些经验丰富的员工”。
我们还有机会看盛大网络董事会主席陈天桥选择经理人时所采用的标准——
《商界名家》主持人问：你选择职业经理人有什么标准？
陈天桥答：企业不同的发展阶段、不同的层面，需要不同的职业经理人。一般在初级阶段，企业甚至可能不需要职业经理人。到了一定程度，你可能感觉自己不行了。但职业经理人不能以个人的利益为导向，而应该以企业的利润为重。
所以，对于陈天桥来说，聘用职业经理人的关键标准就是企业利润，等同于业绩。
中国的海尔集团已经是远近闻名的家电企业集团，其总裁张瑞敏的理论是赛马不相马。因为连找到伯乐这样的识别人才的人才都没有，怎么相马呢？于是，干脆直接赛马就可以了。人人是人才，赛马不相马，你能翻多少跟头，就给你搭建多大的舞台。这便是海尔的用人之道。
由此，联想到有关中国识别人才的名人伯乐。下面的小故事，一则反应了伯乐是如何识别人才的，另一则反应的是伯乐是如何任用人才的。
伯乐是中国古代最善于识别马的人，他擅长相马的名声家喻户晓。
有两个人慕名从很远的地方来到伯乐身边，拜伯乐为师，专门学习相马的本领。伯乐将自己识别马的诀窍讲给他们听，同时又带他们四处实践，观察、识别各种各样的马。
这一天，伯乐带着这两个人一起到赵简子的马厩里去看马，要他们说出其中爱踢人的马来。其中一个人仔细观察了一会儿，指着一匹马说：“这就是一匹爱踢人的马。”
另一个人则用手去摸马的屁股。他连续摸了三遍，这马依然站在那里，不仅没有踢人，甚至连一点焦躁不安的反应也没有。
那个人见马很驯服，觉得很难为情，他以为自己看错了。摸马的人见他对自己正确的看法产生了动摇，便对他解释说：“其实你并没有看错。这匹马的确是一匹踢人的马。我摸它的时候，它没有踢我，是因为这马受了伤。它的肩部疲弱，是筋骨劳损的表现；前腿膝关节肿胀说明这马失过前蹄。而马在踢人的时候，通常要举起后腿，这时，马全身的重量全部落在前腿上。一匹肩部和前腿膝关节受了伤的马难以承受自己身体的重量，所以后腿抬不起来，它也就难以踢人了。你善于识别踢人的马，可是却不善于发现马身上的伤痛。”
相马，不一定看马是否跑多久，通过观察其本质实力，以及形成竞争力的核心要素，比真正通过看赛马决定谁跑得快更有水平，也更加准确。仅仅通过赛马来任用人才是偷懒的一种管理行为，是感性的，而不是理性的。
有关伯乐任用人才的故事如下：
在伯乐暮年之时，有一回秦国国君秦穆公召见他时说：“您的年纪也很大了啊！在您的后辈人中有谁能够接替您寻找千里马呢？”伯乐回答道：“对于千里马的特征，那只能意会，不可言传，仅凭自己相马的经验来判断，是无法掌握的。不过，在过去同我一起挑过菜、担过柴的人当中，有一个名叫九方皋的，他的相马技术很高，的确不比我低，请大王召见他吧。”秦穆公便召见了九方皋，为了考察他相马的真正水平，就叫他到各地去寻找千里马。
九方皋到各处寻找了3个月后，回来报告说：“我好不容易为大王您寻找到了一匹千里马。不过，那匹千里马眼下正在沙丘那个地方。”秦穆公问：“那匹马是什么样的马呢？”九方皋回答：“那是一匹黄色的母马。”秦穆公于是派人去取，去的人回来报告说，那里的马不是一匹黄色的母马，而是一匹黑色的公马。此时秦穆公很不高兴，叫来伯乐对他说：“你有什么话说吗？太不中用啊！你推荐的人连马的毛色与公母都分辨不出来，又怎么能认出千里马呢？”
伯乐这时长叹一声道：“想不到他识别马的技术竟然高到这种地步了啊！这就是要高出我千万倍乃至无法计算的长处了。像九方皋看到的，是马具有的精神和机能，他看马时，眼里只看到了马的特征而不是马的皮毛，注重它的本质，去掉它的现象；他只看那应该看到的东西，只注意那应该审查研究的方面，九方皋相马的价值，远远高于千里马的价值，这正是他超过我的地方啊！”后来秦穆公启用了那匹马，事实证明那是名不虚传、天下罕见的千里马。
德鲁克和伯乐代表了古今中外的思想家，他们在选人和用人问题上见解的高度一致，让我们感到世界智慧在最高境界上的相通。
德鲁克在《怎样做人事决定》中指出了两个重要的前提，一个是在企业管理的诸多领域中，用人决定的记录是最糟糕的，成功率只有三分之一，还有三分之一是勉强合格，最后三分之一是彻头彻尾的失败；另一个是企业的用人决策在企业管理的诸多事物中是头等大事，应该占用企业管理者最多的时间，如通用汽车的斯隆，在管理通用的40年间，一贯亲自任命每一个经理人选，包括制造部经理、质检部经理、机械部经理，甚至包括最小的技工领班。
德鲁克在文章中指出了选用经理的五个重要步骤，分别是：认真考虑分派的任务；注意候选人的数目；用什么标准衡量候选人；通过与候选人一起工作过的人的交谈来了解此人的历史；确保候选人完全理解对他的工作要求。
在第一条中，德鲁克再次引用斯隆的经验，德鲁克在深入通用研究的时候问斯隆，为什么花费那么多时间规定一个相当低级的经理的工作任务，以便在三个候选人中进行选择？斯隆说：“请查看最近几次我们对同一个工作职位所规定要达成的任务说明书。”因此，德鲁克在文章中发问：在挑选一个新的区域销售经理时，负责人首先要清楚这个职位的核心任务，是因现有销售队伍老化需要招募和训练新人，还是需要打开一个全新的市场，或者是为新产品赢得一定的市场份额。不同的核心任务对应到经理意味着完全不同的职业素质和基础技能。
如果大家有机会考察一下目前中国企业在任命区域销售经理时是否做到了第一条，就可以理解德鲁克被成为大师的一个细节原因了。
在第二条中，德鲁克提醒关注候选人的数目，意图是在选择的前提下，才有可能挑选出优秀的经理人，当企业没有选择的时候，任命的经理的职位寿命通常都比较短暂。联想收购IBM PC后任命沃德为新联想的总裁，然而仅仅不到一年，就将沃德解聘了，也许当初联想仅在一个候选人的情况下来挑选候选人。在这个情况下的挑选并不是最完整的、系统的、周到的决策。但愿这次新的任命是在有足够的候选人的情况下的任命吧。
第三条是关键的一条，用什么标准衡量候选人。前文引述了陈天桥的话，职业经理人以业绩为任命目标，当我们认真理解海尔的经理人任命的标准时发现，也是以业绩为目标的。而唐竣是感叹企业用人感性不足，马云则要求人员的丰富经验。在这一条中，德鲁克引用了他一个学生的话：“一年前，我获得两次令人羡慕的晋升，公司提拔我担任工程部经理，现在却宣布解除我的职务。可是，我比以往任何时候都更卖力，成果也最多。我已经设计出可能获得专利的成功的新产品。”然而，公司还是将他解职了。中国企业在提拔销售经理的时候，经常看到的晋升后果是失去了一个卓越的销售人员，却多了一个平庸的销售经理，甚至是最不称职的销售经理。就是因为，我们对销售经理的职位的衡量标准不适用于经理人，而仍然是高水平销售人员的标准。单一用业绩水平作为衡量经理人的标准的最危险的结果就是企业管理的“瓶颈”从基层向中层转移，并最终发展到高层，导致企业中职位越高的人越忙，导致企业的发展水平和竞争力水平仅仅等于企业中高层管理者的水平，而不是一个有管理，有次序的组织应该比个人要高的竞争力水平。
单一用业绩为衡量标准选择经理人导致的发展趋势就是，经理人成为最优秀的业绩创造者，而不是在创造团队，这样的经理人其实在经理的岗位上仍然仅仅是尽己之力，自己有多高，他的部门就有多高，这样的部门是没有竞争力的。
第四条，通过与候选人一起工作过的人的交谈来了解此人的历史。这个做法的出发点就是经理人的任命对企业来说是至关重要的管理活动，而且这个活动的失败率很高，导致企业管理的风险很高，因此，通过对候选人过去一起工作过的人来了解这个候选人是慎重和冷静的决策，是理性的，可以避免个人喜好。我们观察到中国企业有这样的现象，往往一个部门的领导是北京大学毕业的，其部门成员也多数是北大毕业的，这个现象本身就说明了组织选用人时的主观意识以及感性偏好的影响作用。
第五条，确保候选人完全理解对他的工作要求。与第一条有异曲同工的目的，详细明确对候选人的要求，同时确保候选人对工作要求的理解与更高层经理的理解是一致的。这强调了高度，高效的双向沟通技能。当企业面临激烈竞争环境的时候，高效沟通是确保组织内部高效率运行的基础技能。
学习并理解了德鲁克这篇4页的文章，再来对比周围中国企业的经理任命过程，以及经理层的高流动率，以及经理层的工作效率，以及中国企业经常感慨的执行力问题，以及他们“给我一个得力的中层”的不断呼吁，我们至少可以理解，在用人问题中，德鲁克的见解是有效的，是有深刻的启发意义的。

（文章编号：20307）
（编辑：梁弘lh3534@sina.com）