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萧条期企业家要读懂的一本书
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中国企业最擅长的是把握机会，但是，擅长把握机会的人往往是不擅长应付萧条的，更何况中国企业在过去的30年内就没有经历过萧条。
从1776年建国以来，美国在自由市场发展的过程中，机会与风险共存，发展伴随着萧条，繁荣孕育着危机，从来都是风雨交加、朝阳灿烂交替出现，萧条的考验、衰退的折磨从没有间断过。而在进入21世纪的第一个十年，中国企业家遭遇了繁荣30年来的第一场经济危机，就仿佛瞬间失明。
我们不能总是通过自己“摔跟头”来学习。美国的企业家在233年间创造了美国经济的繁荣，其间经历了大大小小22次的经济衰退，他们积累了大量经验，包括沉淀下来的深度思考、五花八门的应对措施、厚薄不一的指点手册、操作指南……其中，近100年来就有7位美国经济界、企业界无法避开的巨人，他们的思想都浓缩在了一本书中，那就是《影响历史的商业七巨头》（Giants of enterprise）。
到处冰天雪地，正好有时间读书，萧条期能够读好这本书，也许可以让你成为最先走出萧条的企业家之一。
一、企业与经济的关系
在人类社会进入了密集化生产以后，就出现了以生产产品为核心工作目标的群体组织，这种组织通常称为企业。
当人们开始“将自己生产出来的东西用来交换自己没有的东西”之后，就形成了人类社会中一个改善彼此生活水平的重要活动。以物品交换为核心的活动越来越庞大，并最终形成了系统性，与这类活动有关的一切行为总称为经济活动。
企业创造可以用于交换的物品，这样看来，企业仅仅是经济活动中的一个组成部分。只要需要这种物品的人多于企业的生产能力，那么，企业就可以尽情地提高生产力，扩大生产规模。人们挣到足够的货币来换得这些物品，用于满足愿望，提高生活质量。当然，交换越频繁，社会中的经济活动就越频繁，经济处在蓬勃发展的过程中。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基对上述关系的理解就非常透彻。让我们先看一下后人对这个钢铁大王的评价吧：
“拓展你企业的最佳时机就是在别人还未开始做时，这种时机往往出现在经济萧条期、资金紧张之时，一个在恐惧时期有钱的人是一个聪明且有价值的市民。卡内基在他以后遇到的不间断的挑战中从未有过保证金方面的麻烦。当别人不能够做时，他却可以，这就意味着他能够比别人花费更少的资金进行投入，而获得比其他竞争者更大的利益。”
卡内基得到这样的评价并不是偶然的。1873年，在美国严重的经济萧条期开始时，卡内基恰好刚刚进入钢铁领域。当年9月18日，当时美国最有影响力的杰伊·库克银行倒闭，引发金融市场的恐慌。虽然美国大规模兴建铁路刚进入热火朝天的时代，但是，失去了投资就没有人有能力继续铺设铁路了。当然，更有可能的是，也没有人买得起钢铁了，而此时，卡内基仍然能够在钢铁领域谋求发展，这当然与他的远见以及对经济发展坚定的信念有关。
卡内基的传记简直就是19世纪最新科技高速发展的历史。他见证了手工作坊被蒸汽动力纺织厂代替；电报发明不久，他就掌握了这项技术；铁路革命开始，他再一次站到了恰当的位置，他内心深知铁路最需要什么。
产品有了，这就是钢。唯一需要的就是一种把产品推向市场的经济方法。卡内基坚信一个核心理念：投入成本是商业行为带来的无法收回的成本，在进行决策时不应该考虑在内。商界的每个人都知道这一点，但很少有人能有勇气将其付诸实践，卡内基能。他意识到，能以最低价格提供最高质量的钢的人，将一定成为世界上最富有、最伟大的商人。降低价格，抢占市场，开足马力，只要控制好成本，利益自然就来了。
这不得不让我想到了华为，这个20世纪末、21世纪初的通讯器材领域的价格杀手，有着同样的执著和理念。有所不同的是，卡内基还有另外一面，那就是绝对的质量要求，用最高的市场价格雇用当时全球顶尖的化学家、工程师以及技术人员共同协作，确保最高质量。
卡内基对人类社会经济活动的透彻理解不仅体现在对市场发展的判断上，还体现在对资金的控制上。卡内基对自己的公司有一条股权持有者铁打不动的严格条款，那就是任何股东要变卖股权，必须先将股权按照票面价格出售给公司。因为他从来都是占股一半以上的大股东，所以没有人可以推翻这个条款。1873年，美国经济萧条开始的时候，这一条款体现了前所未有的好处。在经济萧条时进行建设所需要的不仅是勇气，更需要财力，卡内基任何时候都有足够的钱，因为他从来不给股东分红，这让他的合伙人畏惧。他有钱，因此也就从来不需要到华尔街去看别人的脸色，也不需要向什么人卑躬屈膝。
卡内基对企业的理解是，生产质量最优的产品，标上最低廉的价格，开足马力，大规模生产，然后绝不遗漏地侵占全部市场；卡内基对经济的理解是，现金永远可以让持有者在别人没有的时候用最合算的价格进行投资，并收获更大的回报；卡内基对经济与企业的关系的理解是，经济旺盛的时候，要小心谨慎，在经济萧条的时候，到处都是机会，此时，手中有钱的人看到的都是百倍的回报。
这足以让在中国市场中摸索的企业家们沉思一年了。亨利·福特对经济与企业的关系的理解则更会让中国的企业家震惊，就连日本的丰田、本田都是在这种惊讶中醒来，然后才开始走上汽车制造的腾飞之路，这些就留给读者自己去阅读、去享受吧。
二、经营与文化的关系
经营通常指企业经营。经营的含义是面对机会进行收益与风险的同时评估，然后对现有资源进行有效的组织和管理。
这里的文化，也特指企业文化。企业文化的含义是，一个企业用已经形成的用文字表达的行为习惯、价值观、世界观来约束所有经营活动，包括有形的活动，也包括无形的思想和精神。《影响历史的商业七巨头》中揭示了托马斯·沃森对这个问题的理解，同时用沃森创建IBM过程中每一个环节的行动来注解这种深刻理解。
让我们参阅一些历史事实。1914年5月，沃森被美国现金出纳机公司（NCR）解雇已经半年，他在此时创立了计算制表记录公司（CTR），1924年，沃森将公司名称改为IBM。5年后，美国经济陷入20世纪最大的一次衰退和长达5年的萧条。1930年，IBM的利润增加10%，第一次超过NCR。
这一切，沃森依靠的是什么？那就是用文化来经营公司。价值观是文化的重要组成部分，而一个公司的价值观往往是公司最高首脑价值观的反应。
尊重工程师所具有的专业知识，是沃森价值观的核心之一。沃森与卡内基在有些问题上是一模一样的——1932年，在大萧条的最低谷，沃森开始在恩迪科特动工兴建一座新的工程研发实验楼，他是这样说的：根据我们的经验，我们公司的未来主要取决于工程研发部的创新能力和工作能力。
第二个核心价值观就是销售。沃森在1927年创办了一所销售学校，这所学校在二战之前共为IBM培养了1万名技师，但其中最精华的是那些销售精英，是他们将IBM打造成世界一流公司。沃森没有上过大学，但却是美国商业界为数不多的早期就从大学校园大规模雇人的老板，他将雇来的大学生打造成演技超过好莱坞演员的销售奇才：接近客户，销售展示，结束销售，一环扣一环，销售精英如同天生的一样自如地说话、介绍，自然地推荐、展示，自在地成交、收钱。当然，这一切也是沃森从NCR的老板帕特森那里学到的。
沃森还有第三个绝招，那就是“洗脑”。在IBM有许多公司歌曲，为此还专门出版过好几本书，其中有一首是IBM的颂歌，歌名是“永远向前”：
每个人前面都是激动人心的未来，
因为我们的公司将走向每一块土地，
我们每个先锋互相鼓励，
为那个“人之雄杰”，我们的朋友和舵手倍感自豪，
托马斯·沃森这个名字意味着无人可挡的勇气，
我们为能和IBM一起走向世界感到骄傲。
合唱团最后一定要反反复复地重复，在沃森先生的带领下，我们将取得更伟大的成绩……无休止的颂扬，荣誉学位，证书，溢美之词，没有表现出“发自内心的倾慕”的人会受到严厉的谴责，这是沃森企业文化的重要组成部分。
如果说，沃森用于度过大萧条的武器“仅仅是”以上三个的话，肯定是忽略了许多细枝末节。关键在于，以上三条价值观在沃森建立IBM的初期阶段被不断坚持、重复，他运用这些文化来经营企业，来运作市场，来凝聚员工。
企业经营没有对错，只有效果。当你看到IBM至今还屹立在500强中，你已经无法判断每条价值观的对错，也不能完全肯定哪些是有效的、可以持久的，哪些是用于对付萧条的。总之，沃森用自己的一生树立了IBM这样一座丰碑，这座丰碑迎接了1929年、1954年、1971年、1984年、1995年美国一波波的经济危机、经济萧条、经济衰退。人类进入21世纪，创建于1914年的IBM已经95岁高龄了，那些初期的企业文化、核心价值观还在哪里呢？
让读者自己去寻找吧。如果你已经理解了企业文化与经营的关系，那就继续从这本书中阅读乔治·伊士曼吧，这位柯达的创始人却在1932年3月14日——美国经济大萧条期间自杀了，享年77岁。正是他一手开创了照相机的大众市场，正是他用企业文化塑造了一个在自由市场具备竞争实力的企业。
读懂一个企业家并不难，难的是将读懂的原则、原理自如地运用到现今的市场氛围中，用于迎接我们眼前遇到的萧条和挑战。
三、买卖关系的本质
买卖是两方以上参与的交换活动。买卖之间的关系本质是什么？露华浓在处于萧条期的1932年3月1日创建了露华浓指甲油公司，他对此的理解非常透彻，那时露华浓年仅25岁。
他没有抱怨为什么命运如此不公平，选择了20世纪中最惨淡的一年创办自己的企业。1929年起，美国实际国民生产总值灾难性地下降了26.8%，而且仍然在“持续稳定”下降。投资额从1929年1620亿美元缩水到1932年的8亿美元。1926年7月纽约证券交易指数为100，1929年9月达到216的峰值，而1932年3月露华浓成立的时候，指数为54，6月为34。最大的打击来自就业情况，1929年，失业率为3%，露华浓创建公司时，四分之一的美国人没有工作。这时，露华浓辞去有薪水的工作，投资建立了自己的公司！此时，“逆水行舟”是我唯一可以想到的词汇。
露华浓坚信，如果走进一扇门，那么他就可以把他的产品带进这扇门。露华浓在药店、高级商场、5分连锁店、美容院当中选择了美容院。美容师是化妆品行业的专家，是她们决定着每一个客户该用什么样的产品。果然，在美容院用过露华浓产品的妇女真的会到商场的柜台去继续购买产品。露华浓能够成功地将指甲油从一种化学品变成一种梦想，因而也就把购买的本质从理性变成了感性。
露华浓推销的不是一个产品，而是一个故事，美梦成真的故事，是在萧条期让人期待美好的小小的颜色水，是人们恐惧时用于眺望未来的蓝图。露华浓用高价将自己的产品定位在了高尚、高贵、高级、高品质的联想上，然后就是大规模、大力度的广告轰炸。在萧条期，有谁能够再次唱响对明天美好生活的期待？就是露华浓了。
品鉴露华浓的发展史，就等于在品鉴电视机发展起来后，第一个最有效利用图像广告的企业的发展史，露华浓与大众美容消费品的广告策划密不可分。露华浓用自己对大众市场传播的理解回答了买卖的关系——买卖是彼此互动的煽情过程，成功的一方依赖的是艺术，故事，梦想。在今天来看，美国总统难道不是用梦想赢得了美国人的选票吗，这不也是对买卖关系的一种最高级的注解吗？
如果你通过露华浓理解了萧条期买卖关系的本质，那么，建议你看看《影响历史的商业七巨头》中罗伯特·诺伊斯的故事。作为英特尔的创始人之一，在诺伊斯的眼里，买卖中一方能够决定另外一方命运的核心就是技术，纯粹的理性，带来的是无尽的资源。美国政府这样一个价格敏感为零的客户决定了英特尔连续克服日本电子企业以及80年代初期经济萧条的挑战，此外，诺伊斯还与登月计划紧紧地联系在了一起，这些留给读者自己去品鉴。
四、大规模市场趋势与企业策略的关系
大规模市场发展是否有一定的趋势？企业是否可以提前规划策略？这两个问题在本书中也有相当深刻的讨论，那就是山姆·沃顿的理解，他用沃尔玛诠释了大规模市场的控制法宝，同时，也用快速的扩展、技术的运用注解了企业策略的来龙去脉。
经济萧条有什么可怕的？最可怕的是瑟瑟发抖之外，就没有什么行动了，更可怕的是行动之前没有什么思想指导。不要以为只有中国企业特别苦难，这个世界上谁没有经历过冬天呢？想想过冬的布置，为春天做准备才是实在的。
《影响历史的商业七巨头》纵论了亨利·福特（福特汽车创始人），山姆·沃顿（沃尔玛创始人），乔治·伊士曼（柯达创始人），托马斯·沃森（IBM创始人），查理·露华浓（露华浓美容创始人），罗伯特·诺伊斯（英特尔创始人），安德鲁·卡内基（美国钢铁创始人）的故事，每一位都是经历过经济萧条、经济危机、哀鸿遍野的时代的，每一家企业都是抗寒耐冷过来的。
这本书中看不到号召与呼吁，也看不到大张旗鼓的动员和宣传，字字珠玑都是实际做法，实际的战略调整，以及对公司管理的锤炼。在冬天，一本书也许不足以带来温暖，但至少也算是一次过冬的精神准备吧。
(文章编号：1090202，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
(编辑：马 可2008_make@163.com)
从1776年建国以来，美国在自由市场发展的过程中，机会与风险共存，发展伴随着萧条，繁荣孕育着危机，从来都是风雨交加、朝阳灿烂交替出现，萧条的考验、衰退的折磨从没有间断过。而在进入21世纪的第一个十年，中国企业家遭遇了繁荣30年来的第一场经济危机，就仿佛瞬间失明。
我们不能总是通过自己“摔跟头”来学习。美国的企业家在233年间创造了美国经济的繁荣，其间经历了大大小小22次的经济衰退，他们积累了大量经验，包括沉淀下来的深度思考、五花八门的应对措施、厚薄不一的指点手册、操作指南……其中，近100年来就有7位美国经济界、企业界无法避开的巨人，他们的思想都浓缩在了一本书中，那就是《影响历史的商业七巨头》（Giants of enterprise）。
到处冰天雪地，正好有时间读书，萧条期能够读好这本书，也许可以让你成为最先走出萧条的企业家之一。
一、企业与经济的关系
在人类社会进入了密集化生产以后，就出现了以生产产品为核心工作目标的群体组织，这种组织通常称为企业。
当人们开始“将自己生产出来的东西用来交换自己没有的东西”之后，就形成了人类社会中一个改善彼此生活水平的重要活动。以物品交换为核心的活动越来越庞大，并最终形成了系统性，与这类活动有关的一切行为总称为经济活动。
企业创造可以用于交换的物品，这样看来，企业仅仅是经济活动中的一个组成部分。只要需要这种物品的人多于企业的生产能力，那么，企业就可以尽情地提高生产力，扩大生产规模。人们挣到足够的货币来换得这些物品，用于满足愿望，提高生活质量。当然，交换越频繁，社会中的经济活动就越频繁，经济处在蓬勃发展的过程中。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基对上述关系的理解就非常透彻。让我们先看一下后人对这个钢铁大王的评价吧：
“拓展你企业的最佳时机就是在别人还未开始做时，这种时机往往出现在经济萧条期、资金紧张之时，一个在恐惧时期有钱的人是一个聪明且有价值的市民。卡内基在他以后遇到的不间断的挑战中从未有过保证金方面的麻烦。当别人不能够做时，他却可以，这就意味着他能够比别人花费更少的资金进行投入，而获得比其他竞争者更大的利益。”
卡内基得到这样的评价并不是偶然的。1873年，在美国严重的经济萧条期开始时，卡内基恰好刚刚进入钢铁领域。当年9月18日，当时美国最有影响力的杰伊·库克银行倒闭，引发金融市场的恐慌。虽然美国大规模兴建铁路刚进入热火朝天的时代，但是，失去了投资就没有人有能力继续铺设铁路了。当然，更有可能的是，也没有人买得起钢铁了，而此时，卡内基仍然能够在钢铁领域谋求发展，这当然与他的远见以及对经济发展坚定的信念有关。
卡内基的传记简直就是19世纪最新科技高速发展的历史。他见证了手工作坊被蒸汽动力纺织厂代替；电报发明不久，他就掌握了这项技术；铁路革命开始，他再一次站到了恰当的位置，他内心深知铁路最需要什么。
产品有了，这就是钢。唯一需要的就是一种把产品推向市场的经济方法。卡内基坚信一个核心理念：投入成本是商业行为带来的无法收回的成本，在进行决策时不应该考虑在内。商界的每个人都知道这一点，但很少有人能有勇气将其付诸实践，卡内基能。他意识到，能以最低价格提供最高质量的钢的人，将一定成为世界上最富有、最伟大的商人。降低价格，抢占市场，开足马力，只要控制好成本，利益自然就来了。
这不得不让我想到了华为，这个20世纪末、21世纪初的通讯器材领域的价格杀手，有着同样的执著和理念。有所不同的是，卡内基还有另外一面，那就是绝对的质量要求，用最高的市场价格雇用当时全球顶尖的化学家、工程师以及技术人员共同协作，确保最高质量。
卡内基对人类社会经济活动的透彻理解不仅体现在对市场发展的判断上，还体现在对资金的控制上。卡内基对自己的公司有一条股权持有者铁打不动的严格条款，那就是任何股东要变卖股权，必须先将股权按照票面价格出售给公司。因为他从来都是占股一半以上的大股东，所以没有人可以推翻这个条款。1873年，美国经济萧条开始的时候，这一条款体现了前所未有的好处。在经济萧条时进行建设所需要的不仅是勇气，更需要财力，卡内基任何时候都有足够的钱，因为他从来不给股东分红，这让他的合伙人畏惧。他有钱，因此也就从来不需要到华尔街去看别人的脸色，也不需要向什么人卑躬屈膝。
卡内基对企业的理解是，生产质量最优的产品，标上最低廉的价格，开足马力，大规模生产，然后绝不遗漏地侵占全部市场；卡内基对经济的理解是，现金永远可以让持有者在别人没有的时候用最合算的价格进行投资，并收获更大的回报；卡内基对经济与企业的关系的理解是，经济旺盛的时候，要小心谨慎，在经济萧条的时候，到处都是机会，此时，手中有钱的人看到的都是百倍的回报。
这足以让在中国市场中摸索的企业家们沉思一年了。亨利·福特对经济与企业的关系的理解则更会让中国的企业家震惊，就连日本的丰田、本田都是在这种惊讶中醒来，然后才开始走上汽车制造的腾飞之路，这些就留给读者自己去阅读、去享受吧。
二、经营与文化的关系
经营通常指企业经营。经营的含义是面对机会进行收益与风险的同时评估，然后对现有资源进行有效的组织和管理。
这里的文化，也特指企业文化。企业文化的含义是，一个企业用已经形成的用文字表达的行为习惯、价值观、世界观来约束所有经营活动，包括有形的活动，也包括无形的思想和精神。《影响历史的商业七巨头》中揭示了托马斯·沃森对这个问题的理解，同时用沃森创建IBM过程中每一个环节的行动来注解这种深刻理解。
让我们参阅一些历史事实。1914年5月，沃森被美国现金出纳机公司（NCR）解雇已经半年，他在此时创立了计算制表记录公司（CTR），1924年，沃森将公司名称改为IBM。5年后，美国经济陷入20世纪最大的一次衰退和长达5年的萧条。1930年，IBM的利润增加10%，第一次超过NCR。
这一切，沃森依靠的是什么？那就是用文化来经营公司。价值观是文化的重要组成部分，而一个公司的价值观往往是公司最高首脑价值观的反应。
尊重工程师所具有的专业知识，是沃森价值观的核心之一。沃森与卡内基在有些问题上是一模一样的——1932年，在大萧条的最低谷，沃森开始在恩迪科特动工兴建一座新的工程研发实验楼，他是这样说的：根据我们的经验，我们公司的未来主要取决于工程研发部的创新能力和工作能力。
第二个核心价值观就是销售。沃森在1927年创办了一所销售学校，这所学校在二战之前共为IBM培养了1万名技师，但其中最精华的是那些销售精英，是他们将IBM打造成世界一流公司。沃森没有上过大学，但却是美国商业界为数不多的早期就从大学校园大规模雇人的老板，他将雇来的大学生打造成演技超过好莱坞演员的销售奇才：接近客户，销售展示，结束销售，一环扣一环，销售精英如同天生的一样自如地说话、介绍，自然地推荐、展示，自在地成交、收钱。当然，这一切也是沃森从NCR的老板帕特森那里学到的。
沃森还有第三个绝招，那就是“洗脑”。在IBM有许多公司歌曲，为此还专门出版过好几本书，其中有一首是IBM的颂歌，歌名是“永远向前”：
每个人前面都是激动人心的未来，
因为我们的公司将走向每一块土地，
我们每个先锋互相鼓励，
为那个“人之雄杰”，我们的朋友和舵手倍感自豪，
托马斯·沃森这个名字意味着无人可挡的勇气，
我们为能和IBM一起走向世界感到骄傲。
合唱团最后一定要反反复复地重复，在沃森先生的带领下，我们将取得更伟大的成绩……无休止的颂扬，荣誉学位，证书，溢美之词，没有表现出“发自内心的倾慕”的人会受到严厉的谴责，这是沃森企业文化的重要组成部分。
如果说，沃森用于度过大萧条的武器“仅仅是”以上三个的话，肯定是忽略了许多细枝末节。关键在于，以上三条价值观在沃森建立IBM的初期阶段被不断坚持、重复，他运用这些文化来经营企业，来运作市场，来凝聚员工。
企业经营没有对错，只有效果。当你看到IBM至今还屹立在500强中，你已经无法判断每条价值观的对错，也不能完全肯定哪些是有效的、可以持久的，哪些是用于对付萧条的。总之，沃森用自己的一生树立了IBM这样一座丰碑，这座丰碑迎接了1929年、1954年、1971年、1984年、1995年美国一波波的经济危机、经济萧条、经济衰退。人类进入21世纪，创建于1914年的IBM已经95岁高龄了，那些初期的企业文化、核心价值观还在哪里呢？
让读者自己去寻找吧。如果你已经理解了企业文化与经营的关系，那就继续从这本书中阅读乔治·伊士曼吧，这位柯达的创始人却在1932年3月14日——美国经济大萧条期间自杀了，享年77岁。正是他一手开创了照相机的大众市场，正是他用企业文化塑造了一个在自由市场具备竞争实力的企业。
读懂一个企业家并不难，难的是将读懂的原则、原理自如地运用到现今的市场氛围中，用于迎接我们眼前遇到的萧条和挑战。
三、买卖关系的本质
买卖是两方以上参与的交换活动。买卖之间的关系本质是什么？露华浓在处于萧条期的1932年3月1日创建了露华浓指甲油公司，他对此的理解非常透彻，那时露华浓年仅25岁。
他没有抱怨为什么命运如此不公平，选择了20世纪中最惨淡的一年创办自己的企业。1929年起，美国实际国民生产总值灾难性地下降了26.8%，而且仍然在“持续稳定”下降。投资额从1929年1620亿美元缩水到1932年的8亿美元。1926年7月纽约证券交易指数为100，1929年9月达到216的峰值，而1932年3月露华浓成立的时候，指数为54，6月为34。最大的打击来自就业情况，1929年，失业率为3%，露华浓创建公司时，四分之一的美国人没有工作。这时，露华浓辞去有薪水的工作，投资建立了自己的公司！此时，“逆水行舟”是我唯一可以想到的词汇。
露华浓坚信，如果走进一扇门，那么他就可以把他的产品带进这扇门。露华浓在药店、高级商场、5分连锁店、美容院当中选择了美容院。美容师是化妆品行业的专家，是她们决定着每一个客户该用什么样的产品。果然，在美容院用过露华浓产品的妇女真的会到商场的柜台去继续购买产品。露华浓能够成功地将指甲油从一种化学品变成一种梦想，因而也就把购买的本质从理性变成了感性。
露华浓推销的不是一个产品，而是一个故事，美梦成真的故事，是在萧条期让人期待美好的小小的颜色水，是人们恐惧时用于眺望未来的蓝图。露华浓用高价将自己的产品定位在了高尚、高贵、高级、高品质的联想上，然后就是大规模、大力度的广告轰炸。在萧条期，有谁能够再次唱响对明天美好生活的期待？就是露华浓了。
品鉴露华浓的发展史，就等于在品鉴电视机发展起来后，第一个最有效利用图像广告的企业的发展史，露华浓与大众美容消费品的广告策划密不可分。露华浓用自己对大众市场传播的理解回答了买卖的关系——买卖是彼此互动的煽情过程，成功的一方依赖的是艺术，故事，梦想。在今天来看，美国总统难道不是用梦想赢得了美国人的选票吗，这不也是对买卖关系的一种最高级的注解吗？
如果你通过露华浓理解了萧条期买卖关系的本质，那么，建议你看看《影响历史的商业七巨头》中罗伯特·诺伊斯的故事。作为英特尔的创始人之一，在诺伊斯的眼里，买卖中一方能够决定另外一方命运的核心就是技术，纯粹的理性，带来的是无尽的资源。美国政府这样一个价格敏感为零的客户决定了英特尔连续克服日本电子企业以及80年代初期经济萧条的挑战，此外，诺伊斯还与登月计划紧紧地联系在了一起，这些留给读者自己去品鉴。
四、大规模市场趋势与企业策略的关系
大规模市场发展是否有一定的趋势？企业是否可以提前规划策略？这两个问题在本书中也有相当深刻的讨论，那就是山姆·沃顿的理解，他用沃尔玛诠释了大规模市场的控制法宝，同时，也用快速的扩展、技术的运用注解了企业策略的来龙去脉。
经济萧条有什么可怕的？最可怕的是瑟瑟发抖之外，就没有什么行动了，更可怕的是行动之前没有什么思想指导。不要以为只有中国企业特别苦难，这个世界上谁没有经历过冬天呢？想想过冬的布置，为春天做准备才是实在的。
《影响历史的商业七巨头》纵论了亨利·福特（福特汽车创始人），山姆·沃顿（沃尔玛创始人），乔治·伊士曼（柯达创始人），托马斯·沃森（IBM创始人），查理·露华浓（露华浓美容创始人），罗伯特·诺伊斯（英特尔创始人），安德鲁·卡内基（美国钢铁创始人）的故事，每一位都是经历过经济萧条、经济危机、哀鸿遍野的时代的，每一家企业都是抗寒耐冷过来的。
这本书中看不到号召与呼吁，也看不到大张旗鼓的动员和宣传，字字珠玑都是实际做法，实际的战略调整，以及对公司管理的锤炼。在冬天，一本书也许不足以带来温暖，但至少也算是一次过冬的精神准备吧。
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(编辑：马 可2008_make@163.com)
