某车行有A、B两个销售顾问，在主要的销售流程步骤中，他们的表现见表1。
如果仅仅从结果来看，多数销售经理肯定喜欢销售顾问A，因为单月中A的成交是8台，而B仅仅5台。目前车行的销售管理经常是从结果来评价销售顾问的水平和业绩的。那么，无疑销售顾问A应该得到奖励和表扬。
但是，真的应该如此吗？

竞争中流程的引入

流程就是为达到一个目的的一个环节接一个环节的步骤，通过若干有序的步骤完成目标。对于4S店来说，所谓销售流程，就是对销售人员的一个规范行为，从接待走进车行的客户开始，到这个客户最后下订单购车的完整过程，构成一个销售人员应该执行的流程。其中涉及到5个步骤，分别是接待、回访、试乘试驾、成交以及客户推荐。随着车行之间竞争的日益激烈，不同车行都在大幅度地快速提升销售人员的销售水平，即强化流程的执行，按部就班、一招一式地实施每一个环节。然而许多流程的最初设计都是针对发达国家的客户以及市场的，难免有许多流程并不符合中国的情况。
目前，国内4S店的汽车销售流程越来越雷同，不同的竞争对手之间的差距越来越小。比如，以本田、丰田为首的日系车车行一般采用的都是8步骤，特别强调精细化的流程操作，严格要求一线的销售人员模仿、实施，并通过严格的管理来落实流程的执行力度；以通用为基础推行的美系车也是这样一套8步的流程，欧系车的车行同样如此。这8个步骤分别是：迎接客户、了解需求、电话回访、产品展示、试乘试驾、尝试签约、克服异议并成交、售后服务。
不同车系的车行所强调的重点有一些不同，日系车行的特点就是精确、严格、规范和机械，要求销售顾问按部就班不能走样；美系车强调的是灵活，要求销售人员内心明白流程环节，并不严格要求机械地一步一步推进，只要明确理解每一个流程要求的核心实质，销售人员根据不同的情况有效发挥就可以了；欧系车强调的是其中的若干步骤必须到位，其他步骤必须结合本地市场，以适应本地市场为主旨。
由于每一个个体的人总存在差异，差异导致了经营中的不确定性，而流程可以控制差异从而有效控制不确定性。比如，同样走进车行的人受到不同的销售顾问的接待，导致的就可能是不同的结果，销售顾问A接待的结果可能是导致该客户在1周内再次光临车行，而销售顾问B接待的结果可能是导致客户到竞争对手的车行去采购了汽车。人是不同的，流程又如何控制差异巨大的不同的人呢？
麦当劳最初传播的理念并不是现在的快速、干净、美观、卫生，而是“一致的口味”——在任何一家麦当劳，顾客品尝的薯条、汉堡包都是一样的味道。强调和规范工作人员的操作程序和流程，是麦当劳可以达到如此精确的一个关键。流程的优点是，进行比较并通过比较找到销售障碍，并有针对性地进行相应的管理，如销售人员接待客户过程中，衡量客户来访次数的转换率就是一个流程概念导致的结果，这提高了销售管理效率，并可以严格规范不同销售人员的不同差异，形成车行品牌的一致性。一旦形成一致的流程，车行中不同的销售顾问如同一人，形成统一的高标准，所有不可控因素都由于执行一致的流程和程序，而使结果得到准确的预测和控制，从而给客户留下深刻的印象。
流程的执行和推广降低了对销售人员素质的要求，销售业绩不寄托在个别出色的销售人员身上，而是依靠推行一个一致的步骤来提高整体销售业绩。销售管理的重心从发现、寻找那些特别卓越的销售人员转移到打造一致化、一体化的销售团队上，消除个人英雄带来的隐患。
可口可乐对一线销售人员的进店指导手册包罗万象，让人震惊的同时不得不佩服得五体投地，对比之下，非常可乐就相当模糊和简单。
如一线的销售人员必须完成一个事情，那就是张贴产品的招贴。可口可乐的手册中详细写明了中国夫妻店的不同形式，提供了6种招贴建议，不同的夫妻店形式总可以用上其中一种。而非常可乐的指导就较为简单，在招贴张贴的建议上是这样写的：公司产品张贴是推广、宣传企业形象的重要形式，必须张贴在显眼的、明亮的、人流多的地方。非常可乐以高薪挖了一些可口可乐的人，发现这些人管理的区域招贴都特别理想，但是其他一线人员的张贴就非常糟糕，而且区域的一线销售经理还振振有词：当你批评他负责的张贴地方效果不好的时候，他说，我认为现在的地方就是特别显眼的、特别明亮的、人流多的地方……
这个小例子就可以看出流程化、程序化是如何改变着人的行为的。规范行为是一个难度很高的事情，“难”不意味着不能做到，跨国企业在中国首先就是通过他们多年研究出来的系统来有步骤地格式化中国员工行为的，他们可以做到，为什么中国企业不能做到呢？

流程执行中的不足

1.不理解流程本质核心，简单模仿。
总体来说，流程有其不可否定的优势。但是，许多国产车的车行陷入了生搬硬套的处境，不完全理解流程要达到的目的，在表面上进行模仿，却没有体现相关的优势。
比如，对“六分位看车”这个环节不同的车行有着完全不同的体会。许多车行都对销售顾问进行了六分位看车的指导，经过对市场的研究，如果对潜在客户进行严格的、规范的六分位看车的流程，那么客户购买汽车的可能性得到提高，同时，售后满意度的提高更加明显，对刺激成交客户介绍其周围的朋友来车行卖车有着重要的作用。但是，又有多少个车行的销售顾问真正对潜在客户实施六分位看车呢？
2004年12月，一个中立咨询调研机构对中国车行进行了一个调查，发现奥迪车行对潜在客户实行六分位看车的比例达到93%，而排在第二位的仅仅有48%。在所售汽车25万元以上价位的车行，对销售顾问都有六分位的要求，然而落实的又少得可怜。这正是因为不理解流程的本质，销售顾问担心客户没有时间来完成大约需要30分钟的整体看车过程，所以，没有对客户进行这个环节。也可见，奥迪的市场占有率多年居于第一位并不是偶然。

2.千篇一律，约束销售人员的主动性。
人员需要按部就班，但这不是永远的要求。从机械模仿到创造和创新，变一招一式到无形无招是有一个变化过程的，其中涉及到销售人员从初级水平向高级水平发展的不同阶段。
第一个阶段：学习、适应、模仿流程的动作、流程知识、产品知识，为知识的积累过程。
第二个阶段：应用流程要求的动作，并通过分享、总结来将模仿转化为习惯，为技能提高的过程。
第三个阶段：将应用的结果提炼为更加高级的知识，为经验转化为知识的过程。
华为任正非对IBM建议实施的一套管理流程的看法，就是不问青红皂白地严格执行至少5年，之后才是消化的过程（需要3年），最后一个阶段才是灵活应用的过程，可以在形式上没有流程了，但是骨子里却都是流程的实质，包含着流程的影子，这才是“手中无剑，心中无剑”的最高境界的体现。

3.缺乏相应的管理落实。
流程是需要密切监控和不断调整的。《第五项修炼》里，彼得特别强调行为流程中不同调整的重要性。没有测量就没有进步，没有测量就没有业绩，测量是推动流程效果的一个重要指标。流程是对销售管理的要求，没有流程的时候，经理的主要工作就是谈心，做思想工作，提高人员的工作热情；有了流程以后，管理的要求转向对流程各个环节的测量和优化工作，对销售经理的要求是具体的业务工作和大量的辅助、指导工作。目前国内奥迪车行、奔驰车行严格推行的德国专家指导验证就是在落实销售管理的支持和辅助功能。
落实首先需要的就是对环节测量的设计，具体到车行，完成一个潜在客户从到展厅观看、挑选到最后成交，甚至到购车后是否推荐周围的朋友来车行都要考虑在内。其次是提炼关键动作并推广，本文链接部分就是一个流程的关键动作要求，这个关键动作要求在执行的时候还要更加详细，对一线销售顾问的培训就是从这个具体、详细并可以操作的环节出发的。最后，流程需要进行本土化演变和调整，对西方引进的流程不能机械地照搬，否则会遇到中国特色与西方文化冲突的地方，这就要求需要透彻理解流程的深刻本质，从而有效地应用到中国市场的现实环境中。

流程分析案例

从本文开头A、B两个销售顾问的情况来看，销售顾问A似乎应该得到奖励和表扬。
但是，如果我们从对流程各环节过程精细化管理的角度出发，对他们的销售过程和结果进行分析，就会发现销售顾问A最初接待了102个潜在客户，他的成交比例是7.8%（8/102），而销售顾问B的成交比例是8.6%（5/58）。虽然结果的百分比差距并不明显，但是已经说明了一些问题。
再进一步分析，我们发现，销售顾问A从第三步到第四步的成交的转化比例为32%（8/25），销售顾问B的这个数字是56%（5/9）。精细化管理要求对销售流程4个步骤中每个步骤的转换率进行分析，由此我们得到了表2，这张表说明，销售顾问B在第一步到第二步、第三步到第四步的转换率，以及最后成交后客户推荐的转换率要高于销售顾问A，而销售顾问A在初期接待客户的数量上高于B，在第二步到第三步的转换率上也高于B。
从上面的分析可以看出，销售顾问A是一个热情的、工作积极的新手，在邀请试乘试驾上非常积极，给予客户较多的许诺，从而导致较高比例的客户到达第三步，但从成交后客户推荐上可以看出，销售顾问A的客户关系的深入能力并不强。与此同时，考察销售顾问A成交的金额，发现低档车成交数量明显高于销售顾问B，而且精品销售、保险销售成功的比例都非常低，客户满意度也较低，于是我们可以知道，销售顾问A虽然销售的辆数较多，但是对公司的资源占用高（试乘试驾多，成交比例低）、自己的时间效率较低，较低的客户满意度也对车行长久经营有负面影响。
销售顾问B则是一个经验老到的销售人员，在初期接待客户时表现并不积极，然而一旦进入试乘试驾的流程后，他全力跟踪，并力求赢得客户的信任，从而不仅提高了后期的成交比例，节省了车行的资源，同时也充分赢得客户的信任，并建立了良好的持久关系，不然不会有3个月内的推荐客户比率高达80%。
从流程的角度来看管理，我们可以要求销售顾问A在第一步到第二步的过程努力学习销售顾问B，但是在初期接待上，销售顾问B应该学习销售顾问A的热情。因此，真正高效的管理就是通过对具体环节成绩的比对，来要求销售顾问之间互相学习，这也给车行在培训销售顾问的能力时提出了具体的要求，那就是如何落实链接中相对应的环节。
（编辑：袁 航market@vip.sina.com）