本土各大型购物中心接连受挫，使得大型购物中心这一零售业态在喧嚣浮华中归于沉寂,人们甚至开始对大型购物中心存在的合理性提出质疑。广州天河城却依靠自办主力店，利用主力店吸引和稳定小租户的方法，把购物中心经营得十分兴旺，走出了一条成功之路。
19  96年开业的广州天河城广场, 如今已经成为广州市最繁华的零售商业中心。目前的日平均客流量已达到30万人次，节假日客流量更多，每年都会出现客流量超过80万人次/日的高峰，令人叹为观止。天河城的店铺出租率已达99%，入场经营的租户约300家，年营业额约40亿元。凭借租金收入，天河城投资已经基本收回。在国内购物中心和商业地产项目纷纷受挫或失败的情况下，天河城成功的奥秘何在?

行业背景: 挫折与挑战

受国外零售新业态的启发和影响，购物中心在中国已经大量涌现。目前，国内已经建成的购物中心共有152个，主要分布在上海、北京、深圳、大连、广州和武汉等城市。然而，这些购物中心的运营情况却很不理想。从硬件角度而言，要建成购物中心并不困难，但建成之后的购物中心如何在经营中盈利甚至生存，却是一个难题。从投资角度来看，作为大型商业地产项目, 购物中心备受房地产界的关注。购物中心市场策略的不成熟难免使其容易陷于盲目的商业风险之中。
中国购物中心普遍面临人气难聚、招商失败、商家撤铺、资金链紧张、人事动荡等经营难题。甚至中国排名前三的华南购物中心、北京金源购物中心、上海正大广场三大购物中心也面临着同样的问题。

误区:把购物中心卖“散”了
开发购物中心，国际上通常的做法是只租不卖，维持统一的产权，以实现良好的整体营销和统一管理。在国外，建成后的购物中心应该只租不卖的理念也已被广泛接受；购物中心必须是产权统一的，卖“散”的就不是购物中心。
与此相反的是，国内开发商把购物中心拆散出售的做法相当普遍。与国外情况不同，国内的购物中心开发商规模相对较小，也缺少商业地产信托和产业基金的支持。而开发购物中心资金压力较大，光靠自有资金和一些银行短期信贷往往无济于事。在这样的情况下，国内购物中心开发商往往希望能尽快把物业卖掉，赚一笔快钱。不过购物中心较大，要整体卖掉并不容易，因此开发商会将购物中心的一部分拆成散铺出售，这样可以回笼一部分资金，不然整个项目就有可能没办法维持下去。
据统计，在国内已经建成的152个购物中心中，有89家被拆散出售，有63家购物中心属全出租项目。把购物中心拆成小铺出售，卖不出去的留着收租，这种做法存在很大的弊端。首先，卖出去的散铺往往是购物中心最好的位置，剩下不好的位置则留给开发商自己；其次，卖散的购物中心不利于总体的控制，买铺的小业主往往不是实际经营者，一旦购物中心经营出现困难，小业主和开发商就容易出现纠纷，小业主的投机性会令他们和开发商之间在返租和自营问题上自始至终存在矛盾；再次，分散的产权不利于购物中心经营理念的贯彻，影响租户品牌和购物中心品牌的统一定位。
目前国内一些购物中心在经营中出现的问题和矛盾，往往都和这些原因有关。此外，分散的产权还会影响到购物中心实施统一的物业管理，导致公共设施无人关心，有的购物中心甚至连实行统一的营业时间都成了问题，在我国法制尚不健全的今天，购物中心部分拆散出售后物业如何维护，也会是开发商面临的一个难题。

模式创新：打造自己的销售旗舰

天河城购物中心独辟蹊径，它不但不卖一寸店铺，还投资自建主力店，在此基础上投资开设一些功能性次主力店，依托主力店经营购物中心。以地产开发商的身份涉足零售业，在拥有物业统一产权的情况下投资设立物业管理公司，对物业实行统一的经营管理，购物中心的开发者变成了经营者，这是天河城最具特色之处。
作为一个成功的购物中心，天河城成功的因素很多，如对店铺只租不卖，实行统一有效的物业管理，实施合理的市场经营策略等，而这些策略都和天河城成功的主力店有关。可以说，主力店是天河城成功的关键。

如何选择主力店
购物中心要兴旺，引进主力店是重要的手段。天河城这样一个面积达16万平方米的购物中心应该有两个以上的主力店，若是主力店之间能做到错位经营则是最理想的，这些在今天看来可以说已经是业内关于购物中心的基本共识。但天河城1992年动工，1996年年初开业，当时并无多少现成的经验可循，天河城在那时就能把握这一理念，保证大方向基本正确，实属难能可贵。具体来说，天河城引进主力店，值得借鉴的经验有以下几点。

1.自建主力店
天河城目前有两家主力店，一家是天河城百货，另一家是吉之岛。天河城百货由天河城投资经营，吉之岛由天河城参股经营，它们是天河城的两根顶梁柱。
天河城百货和吉之岛是目前广州最好的百货公司，天河城百货已经成为广州销售第一的单店，而吉之岛则创造了广州市商场中每平方米经营业绩的最高记录。这两家店铺是天河城成功经营的基石，而它们又都是业主自办的。引进好的主力店可以解决小租户引进的难题，但当初如何引进主力店，却是一个更大的难题。
天河城1992年动工兴建之日，也是业主开始物色主力店之时。在主力店招租面临困难的情况下，天河城业主果断进行模式创新，出资自办主力店，和广州南方大厦合资成立天贸南方大厦百货有限公司（天河城百货的前身），和日本吉之岛合资成立吉之岛天贸百货有限公司。开办这两家主力店，业主拿出来的资金大约是建设天河城投入资金的1.2%，几乎可以忽略不计；至于零售人才，则可依靠合作方解决。

2.选择最好的品牌
天河城选择南方大厦和吉之岛作为主力店，是一个聪明的做法。上世纪90年代前期，广州南方大厦还是广州市最好的百货公司品牌之一，在零售市场中有着极高知名度，拥有大批的忠实消费者和供应商，更为宝贵的是，它还拥有一批了解市场，知识和经验都相当丰富的经营管理人才。日本吉之岛的优势则更为明显，它在零售业界处于领先水平。作为广东最早引进的大型外资综合超市，它在天河城一开业就立刻引起轰动，它带来的经营理念和方式，不但影响了业界的经营者，甚至在一定程度上影响了广州市民的消费行为。
优秀零售品牌的市场生存能力强，其自身的经营容易取得成功，消费者也比较容易接受和认同。还有一点尤为重要，就是优秀主力店对各类专业品牌和小租户有着极强的吸引力，一般情况下，它们都愿意成为主力店的供应商，或在主力店周围开店经营。购物中心的开业率高，购物人流就会随之拥入。天河城正是凭借主力店的品牌优势，迅速提升开业率，吸引消费人流，提高整体销售业绩，进入良性循环，一炮而红。

3.不同业态错位经营
天河城内的两家主力店在多年来的市场竞争中，由于属于不同业态，故能较好地错位经营，避免恶性竞争，各自发挥自身的强项，形成了错位互补的双赢格局。
双方根据自身业态特点和市场定位的不同，按目标顾客群的实际消费需求，在经营档次、商品结构、经营品牌等方面保持错位。天河城百货是大型百货公司，而吉之岛则是大型综合超市(GMS)；天河城百货重点面向时尚白领阶层，吉之岛则以提供家庭日常生活用品为主要经营目标。不同的定位形成了不同的消费群体，两家主力店优势互补，很好地发挥了“1＋1＞2”的协同效应。例如，在产品档次上，天河城百货走中档稍偏高的路线，吉之岛则以特价、实惠著称；在商品结构上，天河城百货以男女时装、珠宝首饰、电器为主力商品，而吉之岛则以生鲜食品、各类新潮生活用品、家居用品为主打；在品牌选择上，天河城百货云集了国内外众多著名品牌，坚持走名牌路线，而吉之岛则有意忽略商品的品牌效应，以齐全的品类、丰富的品种为消费者提供另一种选择。
即使是同一品类或同一品种的商品，天河城百货和吉之岛也有意识地拉开差距，尽量做到互不重复，避免恶性竞争。例如：对比两者的超市，可以发现天河城百货超市主要经营礼品型商品，以吸引集团客户、卡券消费、节日消费为主；吉之岛超市则以新鲜、方便的“未来街市”深得新式家庭和主妇的喜爱。又如同样经营电器产品，天河城百货的强项在于大家电、新兴的高端产品，如数码产品、等离子电视、液晶电视等，而吉之岛则另辟蹊径，主营毛利空间较大的小家电、礼品型电器。
这种针对商品档次、目标消费群的错位经营，是以直观的商品载体，体现经营类别、经营品种、经营档次的差别。形成“你卖名牌精品，我售生活必须品；你重服务，我重实惠”的格局。两家主力店中，天河城百货面积要大一些，销售总额更高，毛利率稍低；吉之岛则单位面积销售更强，毛利率高一些。吉之岛的顾客购买频率高，年均交易宗数是天河城百货的1.54倍，但每宗交易金额却比天河城百货低，平均客单价只有天河城百货的35%。两家主力店同场竞争，却又错位互补，相得益彰，各自拥有细分消费群体，连销售旺季都有所不同，都取得喜人的经营业绩。 

开局：首战告捷

购物中心内如果没有强大的主力店，经营会极端困难。天河城建成之初，巨大的物业空空荡荡，新生的购物中心还未被市场所认识和接受，这时的主力店的作用至关重要。天河城主力店最初起到的主要作用如下：
1.对于天河城购物中心前期的招租至关重要。1996年2月9日天河城开业，实际上是天河城百货这两家主力店的开业。主力店的率先开业，对整个购物中心的意义是非同寻常的，在它的支撑下，天河城得以开门迎客。四个月后，另一家主力店吉之岛开业。天河城百货和吉之岛承租了天河城近三成的面积，它们的开业，使得天河城有了较高比例的开业面积，同时也使到小租户纷纷跟进，使天河城呈现出成功开业的局面。
2.帮助天河城顺利度过开业之初的艰难时期。天河城开业的头两年，大多数租户都经营亏损，两家主力店的亏损额度也十分巨大，一些小租户因坚持不住而纷纷退出。正是由于有两家主力店的有力支撑，平均每天为天河城带来2万～3万宗零售交易和6万左右的人流，鼓励了一批小租户坚持下来，也鼓励了一些新租户加入，局面才逐渐得以好转。
3.主力店迅速地提升了购物中心的品牌价值。天河城的两家主力店开业之始，立即引起市场和消费者的高度关注，一时间天河城内人流如潮，媒介对主力店的报导连篇累牍。在购物中心还未为人所认知的时候，主力店的名字已经家喻户晓。当时曾经出现过一个十分有趣的现象，当人们叫出租车时，说要去天河城，司机会一面茫然，如果客人改口说去吉之岛，司机会立刻开车，一副老马识途的样子。市场和消费者对主力店的认知不久就转化为对购物中心的认知，天河城成为零售消费热点。

结局：人财两旺

购物中心引进主力店的目的首先是为了提升商场的人气而不是赚钱，因而几乎所有的购物中心在招揽主力店时都会接受对方较为苛刻的条件。购物中心期望主力店能为购物中心带来生意和人流，起到稳定小租户的作用。有的购物中心甚至在规划设计之初，就根据定位选择主力商店，并优先办理招商，力求在建筑设计方面能满足主力店的要求。天河城的两家主力店既旺了场又赚了钱，投资者鱼与熊掌兼得，天河城从主力店中获得的好处主要有：

1.主力店提升了天河城的物业价值
今天的天河城百货和吉之岛，已经是广州最好的商场，是天河城名副其实的优质主力店。它们承租了天河城相当比例的经营面积，拥有较高的业务量，为天河城带来大量的人流，并因此稳定了天河城的租户结构，直接提升了天河城的品牌价值。由于同时拥有两家成功的主力店，使天河城成为各类品牌商、供应商趋之若鹜的购物中心，常年有大批商家等候在门外，一旦有商铺空出，总会有多个商家争夺进驻。这使得业主可以根据商场功能和品牌组合的需要选择商家，同时还能兼顾物业的租金收益。因为租户来源充足，品类齐全，使天河城能构筑起一个合理的租户组合，各类商品服务应有尽有，对消费者产生莫大的吸引力，这又为租户带来理想的经营业绩。而所有这些，都使得天河城本身成为最大的受益者。    

2.主力店为天河城直接带来巨大的经济收益
天河城百货和吉之岛目前保持着广州市同类大店的最高租金，而且同时还创造着广州市同类大店最好的经济效益。两家主力店目前一年提供给业主的租金管理费以及盈利的总和超过当初为创办两家店铺所投入资金的13倍。主力店提供的租金和创利，已经是天河城利润的重要组成部分。               

3.主力店与天河城浑然一体，经营凸显整体优势
天河城的主力店在经营位置和面积上能很好地和业主配合。两家主力店使用的并不是好的位置，这样，价值最高的首层全层和二楼80%的面积可以提供给支付更高租金的各类小租户。
例如，天河城百货所在的位置并不好，分布在二楼、三楼、五楼和七楼。根据业主的安排，好的位置都用作其他用途了，好位置值钱，可以为业主带来更高的收益。尽管如此，天河城百货还是能通过自己的努力，把一些不太好的位置经营出很高的价值。
主力店在商场用地方面能很好地满足业主的需要，可以随时把业主不要的地方收过来，也可以随时把业主需要的地方交出去。在品牌组合和取舍方面，主力店也可以和业主进行很好的配合，一些品牌是去是留，是进百货还是作独立租户，天河城里都可以作统筹安排。此外，天河城还投资了如天梦宫、运动营、饮食城等次主力店；出租和自营的比例约3∶1，实现了统一管理和相对独立经营的管理方式，为场内店铺提供了良好的营商环境。这样，天河城就形成了数百商家互补经营，人流共享，共荣共赢的良好态势。

（文章编号：20616）
（编辑：赵晓萌myhouse02@163.com）