链接5：关注“隐形冠军”
与声名显赫的联想、海尔、TCL、华为相比，还有一类虽名不见经传，但却在各自领域占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。德国管理大师赫尔曼·西蒙将其赞誉为“隐形冠军”。
隐形冠军的野心是：尽早成为行业标准的制定者。
隐形冠军的禁区是：向上下游猎食。因为它们发现，当向上下游扩张时，以前的客户朋友都有可能变成竞争“仇家”。它们认为，走到多年的客户市场里去，最终会丢掉自己的专业市场。

D类企业是本土大多数中小企业的缩影，它不像B类本土企业已经有了相当的基础与积淀，也不像C类企业拥有十分敏锐的商业嗅觉。在跨国公司和部分竞争力较强的本土公司的紧逼下，生存问题是这类企业考虑的主要问题。D类企业以销售和产品为中心，把它当作生意来看待，追求短期的销售额和利润。营销管理以通路成员管理为中心，即以销售队伍和经销商为中心，关注销售额和费用。最贴近实战的营销杂志《销售与市场》2004年第12期封面文章“冲销量，年末狂奔”(渠道版)和“明年的销量增长从哪里来？”(营销版)，抓住了绝大多数D类和C类企业的核心关注点。

关注点之一：以精耕细作提高销量

策略1：区域市场销售
“战略性区域市场”概念在实务界产生了广泛共鸣，非常重要的一个原因就是D类企业把区域市场运作当作自己的安身立命之本。它们会较多地关注:下一年会有几个省级区域市场年销售达到亿元;有几个成为销售“千万级”的城市；为了达到这样的销售目标，费用投入又要有多大？
对区域市场的深刻理解也是发挥本土优势的一个重要方面。以零售业为例，上海农工商超市从1997年2月就开始在上海周边的一些二、三级城市开店，当时也许是不得已而为之，是采用“错位竞争”方式避开外资锋芒和内资企业之间的激烈竞争，然后在自己相对受威胁较小的领域(生鲜产品)尝试精耕细作。而今天，它在这方面的经验储备成了其最重要的战略资源。

策略2：布网抢占乡镇终端
抢占、争夺乡镇市场的零售终端(A类企业势力单薄的地盘)，成为中小企业在竞争夹缝中获得生存与发展的选择。例如，在“阜阳奶粉事件”发生后，品质低劣的杂牌奶粉被清理出市场，国产奶粉厂商纷纷加大投入开拓乡镇零售终端。三鹿、南山等奶粉品牌抢占乡镇零售终端的投入都非常大，在乡镇稍大些的超市大都以50～80元/月的投入费用购买端架。

策略3：终端促销制胜
促销见效快、门槛低，因此对D类企业而言，促销是经常化行为。终端促销的创新朝两个方向发展:一是客户化的促销活动，主要针对一些比较大的零售终端；二是终端买断，主要针对一些相对较小的零售终端和特殊渠道。最早流行于酒类企业的酒楼买断的终端操作方式,正在蔓延到其他行业，零售终端拍卖终端促销权，生产商和经销商则要通过竞标才可能得到。

策略4：学习与超级终端合作
在大城市市场，当与超级终端合作已不可避免时，D类企业开始主动调整，学习如何更好地与超级终端合作。超级终端的账款管理、店内表现维护等不再是大型企业的“专利”，一些中小企业也纷纷跟进。为了在与超级终端合作中掌握更大的底牌，生产商和经销商的合作也比以前更加专业化。

关注点之二：寻找新利润产品点

策略5：捕捉门槛低而利润空间大的产品
中小企业在实力弱小的阶段，充分捕捉有市场机会的中国式的实用产品或移植模仿改良式产品，以产品导向的策略赢得市场。一般这类产品科技含量不高(或技术可快速转移)、进入门槛低，这是近25年来一直延续至今的一个实用策略。如20世纪90年代中期开始兴起的速冻食品和女性内衣，20世纪90年代中后期兴起的VCD、PDA、无绳电话、保暖内衣、复读机和浴霸，2002年的U盘，2003年的雅客糖果，以及2004年的奶片、好记星、压缩DVD等。 

策略6：业务转轨图谋转机
在近几年国美电器、苏宁电器大举南下北上的时候，同称家电零售“三大巨头”之一的三联商社的扩张却有些止步不前，以“精耕细作”为名囿于山东市场，被外界评论为“已经沦落为一个区域品牌”。靠重组郑百文借壳上市的三联商社，虽然曾有“家电连锁第一股”的称号，但在股市上的表现却远远不如国美和苏宁。11月，三联商社董事长张继升在内部会议上表示，三联“要完成整体业态的转变，开始向第三方物流发展”。此外，北京最大的家电零售商大中电器,也正式启动酝酿已久的IT战略转型计划，进军IT零售领域。

关注点之三：不促不销与成本    

策略7：控制营销成本
促销费用居高不下、增销量不增利润、2004年“民工荒”使人工费上升，是D类企业普遍面对的问题，提升促销效果、控制营销成本是其基本策略之一。

关注点之四：营销专业化升级    

在多种力量的推动下，营销升级成了部分D类企业生存和发展的必然选择，核心议题是“专业化营销”的管理。

策略8：培育专业化营销能力
当现代零售商内部协同作战的能力远高于本土D类企业的时候，D类企业业已形成的“单打独斗型”的业务模式就很难开展，“后业务员时代”引发关注。企业开始认识到，跟现代零售商谈判，再能干的业务员也很难在得到系统化支持的零售商谈判人员面前占据上风。因此，专业分工、将个人推销能力转变为组织系统的营销能力，成为D类企业的一个努力方向。许多企业在关注业绩指标的同时，对业务人员的考核增加了过程指标，并为此对组织结构进行调整。扬州一位食品经销商的话很有代表性：“我们现在正在做的事是，对生意各个环节进行专业化的分工，收账的就是收账的，铺货的就是铺货的，跟卖场谈判也安排谈判能力强的专人。”
链接6：中国市场快速消费品领域营销模式的基本差异
在快速消费品领域, 国内有两类典型的企业营销模式：一类是以大型外资消费品公司为代表的以企划为主的整合营销管理模式，另一类是以中小型民营企业为代表的以销售为主的通路管理模式。
前者的管理逻辑是：以科学的市场调查数据为依据，从战略的高度进行阶段性规划（1年规划，2年规划，5年规划），实行从上到下的严格的预算管理。营销以市场部（企划部）为龙头，产品品牌的发展作为公司营销的中心，它服务于公司的长期目标，关注点是科学决策和产品品牌的创新；而营业（销售）是完成销售业绩、控制费用和产生利润的手段，它服务于公司的短期（如季度、年度）目标，关注点是效率。在执行层面上：市场部作为公司幕僚机构，管理层在各种层面强调其权威和对资源的掌控；营业部门作为直线指挥操作机构，管理层强调其执行效率和服从。
后者的管理逻辑是：以销售产品为中心，追求短期的销售额和利润。营销管理以通路成员管理为中心，即以销售队伍和经销商为中心，管理上缺乏严谨性和制度性，关注点是销售额和费用，整个销售系统执行效率低、可控性差。在市场规划面缺乏科学决策的意识，不重视市场调查，缺乏品牌和产品的战略性规划和实施，市场决策主观性、随意性大。在执行层面：市场部发育不完全，不能起到战略性规划企业品牌和产品发展的作用，被边缘化或者弱化；而销售部门执行力差且难以监控，对经销商及其他渠道成员无法掌控。
就一些民营企业而言，在营销管理上有如下一些瓶颈急需突破：
瓶颈一：直觉永远是对的，市场调研浪费钱且无用，市场决策是“老大说了算”。大多数老板起家于20世纪80年代至90年代初，在当初市场空白多、机会多的背景下，靠对产品开发的灵感和对市场机会的把握打开市场，以勤恳的销售付出获得市场占有和品牌知名度。因此，大多数老板在开发产品和把握市场上骨子里崇拜直觉，不肯花钱做市场调研。
瓶颈二：市场部形同侏儒，销售经理状如座山雕。不肯建设完善的市场部，对销售队伍（尤其是骨干销售经理）过于倚重，赋权极大。其结果是市场部被边缘化，区域销售经理是一个个封疆大吏。公司只有短期的销售业绩，没有长期的市场发展。
瓶颈三：制度流程只是文件而不是有效的制度，还是“老大说了算”。在管理风格上，人治和随意性大，缺乏对制度的严肃态度，公司没有对每一层签字的严肃态度和敬畏感。
瓶颈四：产品推广急功近利。大多数民营企业老板是从事生产出身，成本意识强，不肯对市场和品牌做前瞻性投入；新产品推出市场时对其短期获利比较看重，往往把推广产品看成一件生意来对待，缺乏产品品牌推广的持续性。
瓶颈五：没有理想，没有未来。最重要的是企业缺乏战略，没有完善的预算管理体系和严谨的管理作风。没有远景、没有方向，只是把企业的运作当作一盘生意来经营。