如果说B类企业的眼光已盯住国际化，那么C类企业则立足于做大国内市场, 也可以把C类企业叫做“本土机会突围与扩张型”企业。C类企业的特征是：关注市场发展的机会点，善于寻求新的利润增长点。它们有着惊人的商业嗅觉，善于提前发现商业机会并迅速进入，而当更多的竞争者涌入、利润被摊薄时，它们迅速转移至下一个目标。

关注点之一：扩大国内市场份额

C类企业以中国4/5的大众市场为目标，最关注市场份额，千方百计扩大销售额。营销组合4P是其典型的策略，谋求上市则为其奠定扩张底气。

策略1：通路推动与地盘扩张
要获得更大的市场份额，一个很重要的方法便是提高市场覆盖率。在中国的市场环境下，更高的市场覆盖无疑意味着需要经销商的大力支持，因此留足通路利润充分调动经销商的积极性,也就成了一个当然的策略。
在零售领域，家电零售商的地盘扩张因为有了资金支持变得更加迅捷。2004年夏天，国美电器在香港上市，套现的资金主要投向房地产和家电零售业，短期内将以家电零售业为主。如果将套现获利的一半投在家电零售市场，国美开店和发动价格战就有7亿元的资金“底气”。进入12月以来，国美在北京开店的速度明显加快，2004年前11个月国美在北京总共开店5家，而在至2005年春节前的2个月里，北京国美开店总数相当于前11个月之和。行业另一巨头苏宁公司则要将上市所募集的资金全部投向家电零售业。

策略2：以规模为基础的价格战        
价格战仍是本土企业最能信手挥舞的一把利刃。12月，国美发动价格战的力度明显加大，它在北京家电市场喊出“一个月让利1亿元”的口号，声称要将价格战震撼到底。其竞争对手苏宁则对家电产品进行大清仓，并以此为主战场全北京12家店联动。作为清仓重头戏，苏宁将部分彩电、手机、空调、冰箱样机3折至7折销售。
价格利刃让不少跨国公司黯然神伤。以乳业为例，继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华之后，荷兰菲仕兰在11月也结束了中国业务，退出这一他们原本相当看好的“消费潜力巨大”的市场，主要原因是不计成本的价格大战。

策略3：利用CCTV等强势媒体为杠杆突围
中央电视台强势媒体的力量已经得到了包括跨国公司在内的企业认可，这也成为C类企业常用的套路。抓住有利时机以CCTV为杠杆，不少企业屡战屡胜。
蒙牛利用2003年的神舟5号升空和2004年的奥运时机，创造出航天员和运动员专用牛奶的热点，在CCTV的大投入则为其异军突起保驾；王老吉以品牌重新定位并借力CCTV强势传播，从一个区域性品牌迅速成为一个全国性品牌；统一、昆仑等润滑油厂家更是利用CCTV从跨国公司手中抢得部分高端市场。

关注点之二：新的市场机会    

C类企业非常关注新的市场机会，多元化战略仍是这类企业的基本成长模式。在市场策略上，C类企业则利用多品牌策略切入细分市场。

策略4：战略性新业务进入
盛大网络在借助网络游戏迅速成功后，开始寻求向娱乐业拓展的机会；格林柯尔继成功收购国内企业亚星客车、襄阳轴承进军汽车业后，又全资收购了两家欧洲著名汽车配件、汽车设计公司；前几年凭借小灵通在中国电信设备市场呼风唤雨的UT斯达康准备全面转型，在业务结构上期望从小灵通扩张到电信产品的多个领域，在3G、光通信领域都有较大赌注，而快速完成这种转型的途径是收购。

策略5：开发新品类与多品牌策略
继2003年乐百氏推出“脉动”获得成功后，国内食品饮料巨头迅速推出自己的功能饮料产品，尤其是集中在维生素水这一类别，娃哈哈、养生堂、汇源几乎同时推出“激活”、“尖叫”、“他＋她－”，销量迅速上升到数亿元。这三大品牌各具优势，在品牌打造和广告传播上更是后来居上，力度超过“脉动”，电视广告以时尚、年轻、活力、健康诉求深得年轻消费者喜爱。功能饮料业本土品牌制胜的主要经验是：对市场的迅速反应；创造概念以新品牌定位细分市场；感性传播策略，走时尚路线。

策略6：模仿跟随+资源整合
与大众、通用等跨国企业相比，吉利和奇瑞这样的本土企业只是“不入流”的小角色，但正是这些“小不点”在推动跨国厂商改变策略（如不得不跟进降价）。这些看上去非常弱小的本土企业能够迅速成长的关键在于，通过模仿和整合资源实现的“自主研发”大幅度降低了造车成本。虽然现阶段本土汽车企业所谓的自主研发，大多数还停留在“完全对应的模仿”或者是“分解、模仿然后拼凑”的反向研发阶段，但这样的能力加上对本土市场的把握，足以使其能够在局部市场取得相对优势。