曾金沧海(见“基层（员工）的战略思维从何而来？”之博文评论)："不谋一世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”“人无远虑，必有近忧”，这些都是战略思维。

      刘春雄：看完曾金沧海的评论，一叹中国传统文化博大精深，二叹中国文字之简练，三是曾金沧海之用心。

 

      直立睡觉(见“基层（员工）无战略？”博文评论)：战略更多的时候是一种眼光，取舍衡量的眼光。

      刘春雄：好一个“取舍”二字，说出了很多很多，我简直难以用语文表达了。

 

      马晓宇（见博文“战略与战略性思维）：对于企业家而言，战略性的思维就是“眼光”，现在叫“远见”，如果再肉麻一点，可以描述为“他那深邃的、饱含智慧的眼睛，透过了重重的历史迷雾，看到了不远的未来，使我们的企业避开了行业发展的暗礁，带领我们走上了一条康庄大道”。 （注：企宣片类宣传物料里，吹捧企业家的经典桥段，屡试不爽，百试百灵，免费奉送）

      战略，规划的时候是少数人的智慧，执行的时候是多数人的工作。战略性的思维，是企业家独特的市场感知，如同当年柳传志与倪光南的“贸、工、技”之争，这种感知是你可以看到行业发展的趋势（这是可以分析的），并充分结合企业的自身情况，进而尽可能的提前调整企业发展的轨迹，从而使企业始终正确地走在该走的路上。

 

      支持第一营销网（见博文“何为战略性思维”）：毛泽东说过一句话，共产党是靠总结经验吃饭的。

      毛泽东与粟裕，谁成就了谁？粟裕通过战场上总结出的战术，毛主席通过战略性思维都把这种战术上升到战略的高度。进一步指导全国的战争，十大军事原则，在有些指战员眼里是战术，但是在毛泽东眼里既是战术更是战略。

      通过以上叙述，我们是否可以这样认为，如果用一种方法、技巧解决某一区域的问题有效，我们称这种方法为战术性方法，这种思维为战术性思维，高层经过系统的分析总结区域的发展规律，上升到战略的高度，在全国市场进行推广，就可以称之为战略性思维。

      在战略性思维中，有个很重要的概念，就是可复制性，一种战术，只适合某一个地方，那就上升不到战略的层次，但是一种方法、技巧具有可复制性，那就可以经过系统的总结，经过战略性思维上升到战略的高度。进而可以全面推广。

      把战术、技巧通过系统分析总结，上升到战略高度的思维方式，就是战略性思维。

      战略性思维就是总结性思维，就是把实践中总结的方法、技巧，进行分析，找到规律，进而进行全面复制的思维方式。

 

      金涤源（见博文“何为战略性战术？”之评论）：以战略为准绳，去思考战术，是战略性思维；以整体为依据，去思考局部，是战略性思维；不断地总结经验，把战术上升为战略性战术，是战略性思维。

 

      这么多网友在谈战略性思维，已经很丰富了，再谈就有画蛇添足之嫌。但只要对大家有所启示，也就不怕添足了。

      有些概念不能下定义，一下定义就错了，比如爱情，什么是爱情，只能意会，不能言传，难下定义。

      近期，我们不断地使用战略性思维这个词，其实并没有细究这个词的准确涵义。有时候，一个内涵和外延并不明确的词汇，可能会更加丰富它的内涵。

      稍加思考，我觉得战略性思维首先是视野的放大，然后是利益（价值）的均衡和取舍。

      从现在到未来，从局部到整体，从数量到质量，从战术到战略，这些都是视野的放大。放大的视野，就遇到利益（价值）的取舍和均衡问题。现在与未来，更关注谁？局部与整体，更倾向谁？这些都是价值的均衡和取舍问题。

 

战略思维之一：做现在的事，想到未来价值。

      战略思维首先要放宽视野，从现在想到未来，建立现在与未来的关联，不论注重现在还是注重未来，可能都包含着战略性思维。

      现在做的事，不仅有当下价值，而且有未来价值。这就是战略性思维。

      凡事不可过度。我不主张为了未来而放弃现在，除非你有放弃现在的足够本钱，或者未来价值远远大于现在价值。

      做事情，还是要现在价值第一，现在价值极大化，但一定要考虑未来价值。现在的事，未来价值表现有三种：一是负价值，比如饮鸩止渴；二是没有未来价值；三是负价值。

      实际上，如果不饮鸩止渴就活不下来，那么饮鸩止渴也不见得完全就是负价值。

      跨国公司，为了未来的市场地位，不惜放弃当前的利润，这是战略性思维。

      中国企业为了活下来，注重当前的收益，不见得没有战略性思维。毕竟，留得青山在，不怕没柴烧。

      “人无无虑，必有的忧。”说的就是有关现在与未来的战略性思维。

      “不谋一世者，不足谋一时。”这是对未来视野的最高要求——“一世”的时间跨度。

      “谋定而后动。”同样是战略性思维，只不过这里的“谋”或许包含着更多的战略思维尺度。

 

战略思维之二：个人做事，想到团队价值

      现在有太多的人讲团队建设，但有些团队充其量只能称为团伙。判断是个人价值是否与团队价值建立了关联。

      个人价值在个人之外，这是团队的基本特征。一个NBA高手的单打独斗没有战略价值，而团队成员之间发生“化学反应”（这是NBA常用的词汇，特别是获胜球队常用词汇）就有了战略价值。

      个人贡献有三个维度，一是对同事（团队成员）的贡献；二是对上一管理层级的贡献；三是对下一管理层级的贡献。

      团队的特点就是相互依赖、相互贡献。想到了这一点，就有了战略性思维。

 

战略思维之三：做一件事的价值，想到积累价值

      博文一篇一篇地写，只要是围绕同一主题，写多了，集结成书。这就是价值积累。当然，前提是围绕相同的主题，而不是东一篇西一篇。我的很多书就是这样写出来的。

      书一本一本地出，书出多了，可能无意中成了专家。这也是价值积累。我浪得的专家虚名，也是这样来的。

      “积水成潭”、“积沙成腋”，这些古训讲的何尝不是价值积累。

      物理学上有个共振效应，只要围绕相同的频率（节奏），就能形成共振。共振也是价值积累。微小的力量，一旦形成共振，威力就很大。比如，士兵过桥不能齐步走，就是害怕共振效应。

      企业的战术，只要形成战术积累，照样能够形成战略的力量。科特勒讲“战略是战术的一致化”，其精髓在于“一致化”，因为只有一致化才能形成战术积累。

 

战略思维之四：数量的变化，想到质的变化

      “压垮骆驼的最后一根稻草”、沙堆效应、99℃+1℃、引爆点，这些都是数量的变化引起质的变化。

      量的积累如果没有质的变化，那么数量变化的价值非常有限，量的变化没有升华。一旦引发质变，或者站在质变的角度看待量变，那么就有了战略思维。

 

战略思维之五：站在未来的角度，想现在的事

      站在现在看未来，与站在未来看现在，这是一回事还是同样命题的两种说法，或者说是不同的两个命题？

      我在《让增长改变命运》一书中提出一个重要观点：战略是规划现在还是规划未来？我的观点是“站在未来规划现在”，这就是站在未来的角度想现在的事。

      企业的战略目标大致有两类：一类是看起来合理的目标，比如，今年销售额1亿元，5年后达到3亿元；另一类是看起来“不合理”的目标，比如，今年的销售额只有1亿元，却把5年后的战略目标定为100亿元。1亿与100亿，期间只有5年，这似乎非常不合情理。

      不合情理的目标又可分为两种：一是梦想式，心中有无数的目标且目标比较大，说的就是这种梦想；二是倒推式目标。比如，如果算定5年后只有100亿的企业才有资格活下来，那么，要么提前退出，要么，只有把100亿定为战略目标，至于如何实现100亿，只有找“高人”了。

 

战略性思维之六：个体经验（方法），做方法论思考

      个体经验（方法），有些有严格的边界条件（前提条件），只适用于符合这些边界条件的人或环境。

      如果经验（方法）的边界条件较小，那么就有广泛的适用性，就可以上升到方法论。

      方法论是个体经验的提升、提炼、规律性总结。

      方法一旦升华到方法论，就可以反过来衍生出无数的方法。如此，则经验（方法）的价值就极大化了。

 

战略性思维之七：战术问题，做战略性思考

      细节决定成败，但不是所有细节都值得关注。不是所有战术都很重要，但有些战术一定很重要，能够升华为战略性战术甚至直接升华为战略。

      战术在一线，而公司战略是高层制订的，高层能否到基层发现那些能够升华的战术，决定了高层是否有战略性思维。

 

战略思维之八：局部问题，做整体思考

      不谋全局者，不足谋一域。说的就是站在整体看待局部问题。围棋比赛讲究大局观，每个棋子都是整体的一部分。

      营销的布局很关键，着眼于局部的布局与着眼于整体的布局太不一样了。

 

战略思维之九：点的变化引爆面的变化

      单点突破、单品突破、单兵突破，这些军事上或营销上的常用词语，其实包含着战略性思维。

      打下一个缺口，攻下一座城池。这难道不是战略性思维吗？

      新市场开拓，我们一直主张遵循“单品突破——产品丰富——产品结构”的思路，这其中隐藏着战略思维。

 

      也许还有更多的战略性思维，也许我讲的不一定对，希望网友们能够批评完善。