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在本博文,我们不讨论基层(员工)是否需要战略的问题。我们假定你是认同基层(员工)是需要战略的,那么,基层员工的战略从何而来?怎样让普通员工有战略思维?
在“高手”系列博文中,我们反复谈到,员工有两种能力:一种是基于员工个人的能力,与其学历、经验、悟性、性格等众多个性因素有关;另一种是组织赋予的能力,与培训、管理、流程、专业分工等众多管理性因素有关。
同理,基层员工是否有战略思维和战略能力,也与个性因素和管理因素两类因素有关。比如,我与金老师没有受过战略的专业训练,基本没有接受过与战略有关的培训,我们所在的组织也没有给过我们这样的知识和经验,可以说,我们是靠个人经历、学习、交流、体验得出来的,也正是因为这样的原因,我们关于战略的观点、理念、思维不同于经典战略理论,当然,很多方面也是异曲同工,只是我们的表述方式不同于经典战略理论而已。
我曾经说过,多数企业是那些不知管理和战略为何物的人创建的。他们没有受过战略的训练,有的甚至没有听说过战略这个词汇,但不能说没有战略思维,或者说没有战略。我甚至可以妄断,企业家是天生的战略家。或者说战略是企业家的天性。企业家式战略,是企业家的个性决定的。
我相信,第一营销网上的很多博友,如果你们有战略思维和战略能力的话,很多也是与我们同样的方式获得的,至少与你们目前或曾经服务的企业无关。
相反,很多受过战略专业训练的人反而只能搞研究、教学,或者纸上谈战略了。这何尝不是讽刺?
通过个人体验获得战略思维和战略能力的人毕竟是少数,多数人做不到。正因为多数人做不到,所以管理者很难受,员工很困惑。员工不理解管理者,管理者不了解员工,管理工作经常鸡同鸭讲。
另一种办法是通过企业的管理行为,通过组织方式让员工拥有战略意识,或者帮助员工制订自己的战略。
海尔把每个员工视为SBU,这就是战略管理的组织行为和管理行为。因为通过流程和管理了一套体系,每个员工必须有自己的战略,那么,企业的战略就有了可行的保证。这是海尔的内部市场链所决定的,内部市场链必须以员工为基本的SBU才得以贯彻执行。
前几年很流行的平衡记分卡就是企业的战略管理工具,它使企业的战略能够分解为员工战略,能够化解为员工的行为,它不是简单的指标分解,而是建立各部门之间的战略关联。
以我个人的体会,我虽然还没有找到让员工具备战略意识的系统性方法,但也做了一些实践。首先,我在给员工下达任务、目标时,尽可能讲清楚公司的战略意图——注意,对员工来说,战略意图非常关键,他就不再是枯燥的数字和流程图,比如,我会告诉某个开发新战略区域的业务员:“你的任务是在局部市场取得突破。”突破就可以“不计成本,只计成功”。我非常欣赏某个老总给业务员下达任务的方法:“你的任务是‘拿下’市场。”这就比那些只给业务员下达销量任务强多了。因为我们见到太多的销量任务完成了,但市场还没有的情况,比如我和金老师经常批评的“有销量无市场”的现象。
我们经常纷对员工强调,完成销量任务,那只是员工的本分,没什么值得赞扬的。要获得上司的欣赏,就要理解上司的意图是什么。比如,通过销量达到什么目的,你的销量是否是有价值的销量。
完成销量,多数情况下是战术行为,完成有价值的销量,通常情况下就是战略。
什么是有价值的销量?按刘平网友的总结,就是有份量的销量——销量形成市场地位,有结构的销量——销量能够形成品牌认知、形成利润源泉,可持续的销量——现有的销量能支持未来增长。
能够达成上述效果的销量,当然能够指向公司的战略意图。
这篇博文是在国庆出差途中完成的,国庆节假日还出差?因为在完成一些战略性布局工作。这次在一个省布局,我就告诉区域负责人,不是开几个门店的问题,开3个店,着眼点是一个省的几十家店;做一个省,着眼点是省级模式;省级模式,着眼点是全国布局。
如果基层员工不了解上司或公司的战略意图,那么,他的行为通常就只是战术行为。
一家企业的老总派一名区域经理带2名业务员开发一个省级市场,经理不了解老总的战略意图,以为是扩大一点销量布局,殊不知老总的意图是想攻破一个省,但不知从何下手。这名经理实际上充当“侦察”功能,最多也只是“前锋”,如果运行得当,后面会有大队人马赶到。可惜,老总没有传达这种意图,区域经理没有领会这种意图,经理的行为最后变成了纯粹的战术行为——扩大了一点点销量布局——进也不对,退也不对,于是老总不闻不问,经理痛苦不已。
其实,通过建立一套价值判断标准,可以使员工也具备战略思维。比如,在销售工作中,我们一直强调“对销量持续增长有贡献的工作”,而不是单纯强调销量,这里面就含有战略思维。
对员工影响最大的价值标准就是绩效考核方案。有位老总曾经问过:“绩效考核考什么?”我的回答很简单:“你想让员工干什么,你就考核什么?”员工为什么有那么多的战术行为,并且经常以损害长远利润的方式保销量,就是因为企业的绩效考核太注重销量。我曾经提出一个观点:短期看工作,长期看销量。短期看是否在做对销量增长有贡献的工作,长期看这些工作是否产生了真正的销量。员工管理,平时看工作,着眼点是工作,销量只是结果。
做销售管理时,我也注重销量,但我只是通过销量发现工作中的问题,对于“透支”的销量,不仅不能奖励,还要处罚。
第三,通过言传身教带出一批有战略思维的员工。战略思维不容易培训出来,但言传身教比较容易带出来。可以说,我本人的战略思维就是通过与老总们和师长们交流学来的,我也希望以这种方式带出大批员工。我的身边每隔一段时间就要换一个秘书,我想提拔谁,先让他给我当一段时间的秘书。作为秘书,比较容易了解公司的战略意图,也可以通过我的言传身教,让员工具备战略思维。
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