如果你是行业龙头企业，那么，恭喜你在制订战略时已经获得了根据现状规划未来的资格。

      如果你是行业普通的企业，那么，你的战略必须看别人的眼色行事，因为未来不是你决定的，而是别人决定的。与此相对应，你的战略也只有是根据未来规划现在。

 

      我已经提到，如果战略不能为企业在行业未来找到一个位置，那么，这种战略只能是伪战略。

      能否在行业为企业找到一个位置，与行业格局有关。如果一个行业有1万家企业，那么，或许大大小小的企业都能够生存；如果一个行业只有100家企业，那么，企业的最低规模就大得多；如果一个行业只有10家或2-3家企业，那么，行业最低规模可能就是天文数字。

      行业的未来格局是由谁决定的？行业的未来格局与某个企业的现状有关系吗？可以说与多数企业没有关系。行业的未来是由领先企业决定的，与普通企业的现状没有关系。就如同马拉松比赛，最后结果只与领先的“第一集团”有关，与“第一集团”之外的运动员基本没有关系。比如，格兰仕突然把盈亏平衡点从1000万台提高到2000万台，必然形成新的行业格局。这样的行业格局与普通微波炉行业有关系吗？答案是基本没有。

      行业领先企业能够很从容地决定自己的战略，因为它们不仅能决定自己的命运，还能决定行业的格局。

      决定了行业格局，就决定了其它企业的命运。

      既然普通企业无法决定自己的命运，那么，多数企业其实失去了从容制订战略的前提条件，在制订战略时必须看别人的眼色行事。

      如果普通企业的战略规划是根据现状规划未来，那么，这种战略规划其实是没有意义的。比如，一个1亿元销售额的企业，计划5年后的销售额达到3亿元，这是典型的根据现状规划未来。如果该行业现在的行业门槛是5000万元，5年后行业门槛达到10亿元，那么，连续年销售额增长30%的规划有何意义？持续调整增长的结果竟然是被淘汰，这太具有讽刺意味了！也太正常了。

      请注意，我曾经反复提到，行业未来的格局是由行业领先者决定的。行业格局决定了5年前区区5000万元的小企业能够生存，而5年后10亿元的大企业却不能生存——这种现象其实很常见。

      蒙牛1999年创业，当年销售额只有3700万元，如果以此为基础规划未来，那么可能就没有现在的蒙牛了。蒙牛认为，2005年中国乳制品的模式大约是600亿元，要达到整合行业的资格，2005年必须达到销售额100亿元——这是行业整合的资格线——即决定行业格局的规模——也是蒙牛为自己在行业寻找的位置。

      3700万元与100亿元的差距有多大？是无数个数量级的差距，反映在行业名次上，是排名1000名之后与行业前三名的差距。

      达到100亿元，就获得了整合行业的资格；达不到100亿元，就只有被别人整合。

      按照普通企业的战略思维，按照根据现状规划未来的思路，蒙牛以3700万元，哪怕按照每年100%的增长速度，未来也难以有蒙牛的位置。

      蒙牛的思路是：先把行业的位置确定下来——2005年100亿元，再根据未来规划现在。既然现在只有区区3700万元的销售额，那么，只有1000%的增长速度才能为自己在行业未来格局中找到自己的位置，那么，这个速度就是企业的发展速度——除此之外，别无选择——其它选择都是伪战略。

      中国的普通企业必须意识到：行业未来不是现在的延续，根据现状规划未来的战略只在行业格局基本不变的前提下有效，这个前提是很多情况下是不存在的。

      没有对未来格局的了解或理解，就想当然地制订战略，这样的战略很容易变成伪战略。

 

      既未来的行业格局是制订战略的基本前提，那么，企业怎么预知行业未来格局。

      有人认为未来是不可预知的，这样的观点不成立——对中国企业来说尤其如此，我将在未来的博文中详细说明。

      预知行业未来格局有两种参考依据：第一，找到行业演变的普遍规律，这样的规律一定存在，就看你从什么角度去发现、去寻找。特别是要学会根据领先行业的发展规律，推演本行业的演变途径。有人可能认为，隔行如隔山，行业差异太多，其它行业的规律是否有普遍意义？我们认为，隔行不隔理，行业有差异也有共性，就看你看到了差异还是共性；第二，根据发达国家同行业的演变过程和规律，预测中国同行业的演变规律。有人可能认为，中外环境有差异，我们认为确实如此，但当我们把视角伸向众多国家的共同规律时，一定能够发现共性规律。

      行业的演变规律是由行业属性决定，行业的格局也是由行业属性决定的，但行业演进的速度是由国家发展程度和领先企业决定的。

   

      对于普通企业来说，你决定不了未来，但未来可以决定是否给你留下一席之地。

      根据未来规划现在，除此之外，普通企业还能有什么选择？

      行业未来的格局，你必须清楚；在行业未来格局中的位置，你同样应该明确；行业未来位置与现状的差距，就是你的战略必须解决的问题。

      有的企业，10%的速度就能够确保在行业格局中有自己的位置——如领先企业。

      有的企业，100%的增长速度才能够确保自己在未来有一席之地——如中等规模的企业。

      有的企业，或许只有1000%的速度才能确保自己达到未来行业格局的最低门槛——如蒙牛创业初期。

      选择什么样的战略，不是人的意愿所能决定的——人在江湖，身不由已——那是必须的。能认识到何种程度，却是自己能够决定的。

      要想把握未来，关键在于把握现在——根据未来规划现在——这是普通企业改变命运战略思维的精髓。