没有人希望在实现战略的时候企业却完蛋了，但做这样战略的人却非常多。

      三国时期，多数人的战略就是保住现有地盘，比如刘表、刘璋等，这样的战略就是伪战略，最终难逃灭亡的命运。刘备的实力虽然很弱，但诸葛亮却在《隆中对》给出了一个三足鼎立的战略。因为对于刘备来说，只有三足鼎立才能确保自己能够活下来，只有“框复汉室”才能名正言顺。孙权曾经也想“归顺”，但最终选择了“割据江东”这样一个虽然不是最佳却是能够接受的战略。

      对于三国时期的众多英雄们来说，只有“统一中国”和“战略割据”称得上真正的战略，其它战略都不过是伪战略。因为这些战略改变不了灭亡的命运。

 

      很多人总认为企业有很多战略选择方案，其实，只要进入一个行业的轨道，就只剩下很少的战略选项，众多的战略选项都不过是伪战略而已。

      如果一家微波炉企业20年前的战略目标是进入行业前三名？我们是否会认为这是一个很远大的战略目标。然而，现在中国只有二家微波炉企业。也就是说，除了选择成为行业前二名，微波炉企业其实没有第三种选择。

      除了成为微波炉行业数一数二的企业，其它战略选择都是伪战略。

      前不久，《销售与市场》杂志社向我约稿，说到一个豆浆机行业龙头企业的案例，有人给这家企业提出了两个战略选项：第一，进入其它小家电领域，成为一个多元化小家电企业；第二，围绕豆浆机产品延伸发展，比如生产豆浆机专用黄豆。我的文章标题是“战略实现了，企业就能活下来吗？”我提出两个问题：1、世界家电行业（除中国外），有单一品类的小家电企业吗？如果全世界都没有，凭什么中国应该有？2、世界家电行业（除中国外），还有只生产小家电的家电企业吗？如果全世界都没有，凭什么中国会有？即使这家豆浆机企业的两个战略选项全部实现了，企业就一定能够活下来吗？

      战略目标实现了，企业却死亡了。这是很多企业的现实。这说明这些企业的战略体系有问题，或者说我们的战略思维有问题。

      战略实现了，却不能保证企业活下来这个最基本的目标，那么，这样的战略只能称为伪战略。

      格力说，我只做空调，只要把空调做好就行了。这是典型的伪战略。全世界家电行业（除中国外）有这样的企业吗？格兰仕早已经成了世界微波炉老大，但又能如何？格兰仕不是已经把触角伸向空调和其它小家电领域了吗？

      伪战略有两个特点：第一，从后往前看，战略很伟大、神圣、崇高，称得起战略两字；从前往后看，战略根本不值一提，不过是小儿科。比如，20年前，如果一个家电企业把目标定为100亿元，这应该是一个很伟大的战略目标。但是，100亿元只是中国家电企业中规模很小的企业；第二，战略实现了，企业落后了，或者企业死亡了。

      伪战略救不了企业，但伪战略却能够保证企业死得稍微晚一点。伪战略可以救企业于一时，但救不了企业的命。

 

      为什么崇高的战略选择会成为伪战略？原因有两点：

      第一，制订战略时没有弄清行业发展规律。比如，家电行业的发展经历了四个产业周期：单一品类家电→多品类家电→家电+IT→家电+IT+明星产业。中国有的企业还在第一产业周期，比如格力、新飞、美菱等；有的已经进入了第二产业周期，如TCL、海尔、美的；世界上的主要家电企业早已进入了第四产业周期，如三星、索尼等。

      没有弄清产业发展规律就制订战略，就如同井底青蛙制订战略一样，自以为很伟大的战略，其实放在未来不值一提。

      一个企业在行业规律面前是渺小的，你逃脱不了行业规律，你必须顺应行业规律再做战略选择。如果世界家电行业已经进入了第四产业周期，而你仍然在第一产业周期做战略决策，那么，这样的战略只能是伪战略。即使实现了也没有任何价值。

      第二，企业制订战略时没有考虑其它企业的战略选项，不了解战略之间也存在的竞争。体育竞赛中，你的成绩是多少并重要，关键是你能否超越对手。一个破了世界纪录的选手可能没有拿到任何奖牌，因为他的对手破纪录更多。

      如果你的战略落后了，那么，即使你成功地实现了战略目标，但你仍然可能要被淘汰，因为你的对手同样可能实现了战略目标。

      通过实现战略，你已经改变了自己，但对手也改变了，行业也改变了。战略是否改变了你在行业的位置？如果没有，那么就是伪战略。 

 

      有些行业的战略选项很多，比如餐饮行业，不同规模、不同模式的企业都能活下来，这类行业企业战略选项很多，没有什么伪战略。

      有些行业因为产业集中度高，别看现在企业很多，未来真正能够活下来的企业很少；别看现在小企业就能够活下来，就以为做大了就能够活得更好。

      伪战略的形成正是基于这样的原理：小能赚钱，做大了就能赚更多的钱。这不是行业发展的规律。

      行业发展的规律是：多数企业是在做大过程中死亡的。因为从规模经济到规模不经济才是行业发展的真正规律。

      随着行业的发展，每个行业的死亡底线都在提高，原来规模很小的企业能够活下来，是因为行业死亡底线比较低。现在规模很大的企业照样死亡，是因为行业死亡底线在提高。

      企业在制订战略目标时，一定要参考两个重要指标：一是最低目标是超越行业死亡底线，确保战略实现时企业能够活下来；二是最高目标是获得确定行业死亡底线的资格，如格兰仕只要销量增长达到一定幅度，就把行业盈亏平衡点提高一倍，格兰仕就获得了确定行业死亡底线的资格。

企业的战略目标至少应该介于上述两个极限之间，一个是确保自己不死的极限，另一个是确定对手死亡的极限。

 

      检验一个企业的战略是否是伪战略，只须回答一个简单的问题：即使战略实现了，你又能如何？你是否改变了在行业的位置？你是否逃离了死亡底线？如果战略只是让自己死得更晚一点，那么，这就是伪战略。

      企业的战略说到底，首先是要活下来，其实是要改变命运，在可以预期的将来确保无死亡之虑。

      凡是不能改变企业命运的战略都是伪战略。